Шумейко М. В. г. Москва

вовлеченность СОТРУДНИКОВ В КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ НА ОСНОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МИССИИ

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации, а также имеет очень тесные параллели с миссией организации.

Миссия организации, или ее предназначение - это то, во имя чего люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Проблема миссии организации в настоящее время активно разрабатывается в рамках междисциплинарного подхода, получившего название «организационное развитие» (Organizational Development - OD), появившегося в США и Великобритании после Второй мировой войны и в настоящее время переживающего процесс бурного развития1.

В последнее время о миссии организации все чаще говорят и отечественные руководители и менеджеры организаций, данное понятие употребляется авторитетными исследователями2. В отечественной же литературе миссии организации внимание стало уделяться лишь в последние годы. Следует отметить, что в русской культуре само слово «миссия» воспринимается достаточно выспренно и претенциозно. Данное понятие относительно редко употребляется в обиходной речи, в публицистике и научной литературе, что нашло отражение в современных словарях и энциклопедиях, во многих из которых данное понятие просто не упоминается. В словарях иностранных слов предлагается следующее определение: «Миссия (лат. missio - посылка, поручение) - 1) представители государства, отправленные в другую страну с определенным поручением; 2) постоянное дипломатическое представительство во главе с посланником (в отличие от посольства) при иностранном государстве или международной организации; 3) поручение, задание; предназначение; призвание; 4) организация, занимающаяся распространением вероисповедания»3. В современных энциклопедических словарях под миссией понимается: «1) делегация, посылаемая в другую страну с определенным поручением; 2) дипломатическое представительство, возглавляемое посланником

1 Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

2 Кунде Й. Указ. соч. СПб., 2002; Рамперсад Х.К. Указ. соч.

3 Словарь иностранных слов. М., 1988. С. 316; Новейший словарь иностранных слов и выражений. Минск, 2001. С. 533.

или поверенным в делах»1. В «Новейшей социологической энциклопедии» понятие «миссия организации» вообще не

о

рассматривается2. В профессиональном языке менеджмента под миссией организации понимают некое сообщение об основной цели, базовой функции социотехнической системы, дающее представление о том, что она несет, производит вовне, зачем она нужна обществу, государству, людям3.

Говоря о важнейших понятиях, используемых в современной теории социологии управления, нельзя не затронуть общепринятую интерпретацию термина «вовлеченность сотрудников». В сложившейся в современном мире экономической обстановке даже выведение на рынок инновационного продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на 3-6 месяцев. Поэтому единственное стабильное конкурентное преимущество компании - это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. В таком ракурсе вовлеченность сотрудников можно рассматривать как привлечение к участию в достижении результата. По данным Института Гэллапа, существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании. Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы. Вовлеченные (лояльны к компании, привержены работе, выполняют свою работу хорошо). Показатели: США - 28%, Япония - 9%, Франция -12%. Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Среди сотрудников компаний всех представленных стран к этой категории относятся 50%. Активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). Показатели: США - 17% , Япония - 19%, Франция - 31%4.

Если проанализировать приведенные выше результаты, можно прийти к следующему выводу: в таком экономически развитом

государстве, как Франция, трое невовлеченных сотрудников практически сводят «на нет» все сделанное одним вовлеченным. Данную ситуацию нельзя отнести к позитивно влияющим на развитие компании. С большой степенью уверенности можно утверждать, что руководитель компании или HR-менеджер, ознакомившийся с приведенными выше данными, отнесется к ним с определенным недоверием, и такое недоверие в принципе можно считать оправданным, так как существует

1 Большой энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. М., 1998. С. 738; Новый энциклопедический словарь. М., 2000. С. 735.

2 Социологическая энциклопедия: В 2-х тт. / Национальный общественно-научный фонд / Рук. науч. проекта Г.Ю. Семигин; гл. ред. В.Н. Иванов.

3 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М., 2004. С. 109.

4 См.: http://gmj.gallup.com

множество отличий между организационными культурами упомянутых стран и России1.

К тому же, как говорится, «фирма фирме рознь», и для того, чтобы вышеупомянутые данные соотнести с российскими реалиями, необходимо провести соответствующие исследования и выявить процентное соотношение представителей «групп степени вовлеченности». Но, как показывает практика Института Гэллапа, для этого даже не нужно проводить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать правильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией с помощью совсем простой анкеты, которую он называет <Ю12». Она включает 12 показателей качества вашего места работы и выглядит следующим образом:

1. Я знаю, что от меня ожидают.

2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

6. Здесь поощряют мой рост.

7. С моим мнением считаются.

8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

10. В моей компании работает один из моих лучших друзей.

11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

12. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.

В случае полного принятия всех вышеперечисленных утверждений или хотя бы на первых шести из них, уровень вовлеченности сотрудников определяется как достаточно высокий. Но, как показывает практика, подавляющее большинство респондентов не отвечает положительно на важнейшие вопросы. Это может быть результатом, прежде всего, неудовлетворительной работы HR-отдела компаний, и последствия могут быть отрицательными: повышение ротации

персонала, снижение рейтинга компании, ухудшение производимых товаров и услуг.

1 Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социологические исследования. 1995. № 9.

После ознакомления с результатами тестирования сотрудников у руководителей компаний возникает стремление изменить ситуацию в сторону улучшения показателей вовлеченности. Для этого существует множество различных способов, многие из которых являются ноу-хау специалистов в области организационной культуры. В качестве примера одного из простейших приемов приведем следующий метод: перебрасывание ключевых менеджеров с одного проекта на другой раз в полтора-два года. Считается, что это не дает им «застояться», потерять новизну восприятия, креативность. Но в реальности такие перестановки приводят к тому, что в течение месяца до смены начальника и два-три месяца после вся его команда практически перестает работать, а только приспосабливается к новым правилам игры. Получается, этот способ не помогает, а мешает поднять показатели компании. А значит, существует необходимость поиска новых путей реализации идеи улучшения вовлеченности сотрудников. На наш взгляд, понятие вовлеченности (Employee Involvement) можно трактовать как степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Чем больше «общих точек», тем выше приверженность персонала делу компании. Для более точного представления важности такого понятия, как вовлеченность сотрудников, стоит упомянуть способы мотивационной ориентации - три формы или способа мотивационной ориентации, идентифицированные Парсонсом и Шилзом в 1951 г.:

Когнитивный (т.е. восприятие объектов с точки зрения их характеристик и потенциальных последствий);

Катектический (т.е. восприятие объектов с точки зрения эмоциональных потребностей актора);

Оценочный (т.е. распределение актором энергии на различные цели и попытки оптимизировать результаты)1.

Так как все они могут содержаться в любом примере социальной деятельности, в частности - в трудовой, важно, чтобы расхождение в способах мотивационной ориентации среди сотрудников было как можно меньше - тем самым среди сотрудников-акторов возникает ощущение «общего дела», которое как раз и способствует повышению процентного соотношения вовлеченных к невовлеченным.

Рецепты повышения вовлеченности сотрудников можно разработать, следуя вышеназванному определению.

По мнению современных исследователей с повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает. (Человек, чья зарплата увеличилась вдвое, не будет есть за двоих или ездить на двух автомобилях). А в результате - снижение трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченности. Простые цели труда

1 См.: Албастова Л.Н., Мартыненко Т.В. Управление организацией: теории и технологии. М., 2004.

достигнуты, а другие не понятны и не приняты. По мере того как работа и деньги все более разделяются, стираются и различия между трудом и досугом1.

Для того чтобы перейти к перечислению элементов организационной культуры, позитивно влияющих на вовлеченность, следует дать определения понятиям «досуг» и «спорт».

n w w

В справочной литературе можно найти следующие определения:

«Досуг (leasure) - 1. Время, свободное от работы и рутинных домашних обязанностей и пригодное для восстановления, расслабления, хобби, отдыха, а также культурных и художественных

занятий. 2. Деятельность, занимающая «свободное время». <.......> Досуг,

происходящий от латинского licere - «быть позволенным», имеет общее происхождение с «лицензией» и, следовательно, содержит в себе дуализм свободы и управления, личной воли и принуждения, с которыми имеют дело современные теоретики социологии».

«Спорт (sport) - индивидуальные или групповые действия, обычно физические, которые предполагают межличностное или межгрупповое состязание, соревнование с природой (например, охота) или в целом тренировку физического мастерства»2.

Из вышеупомянутых определений важно, прежде всего, противопоставление досуга и рутины (с ее негативным оттенком, как чего-то утомительного и раздражающего) и соревновательный характер спорта.

Дав определения ключевым понятиям позитивной организационной культуры, мы переходим к перечислению ее важнейших черт3.

Самостоятельность и добровольность. Здесь нам видится целесообразным провести аналогию со спортом. Спорт можно отнести к удовольствиям потому, что занятия спортом добровольны, и, помимо цели укрепления здоровья, реализации личных амбиций и повышения самооценки, спорт приносит удовлетворение. Но в качестве наемных служащих, индивидуумы выполняют работу, которая им поручена, значит, им имеет смысл убедить себя в том, что мы трудимся не по принуждению, а по собственному желанию. Соответственно, личные достижения в сфере трудовой деятельности получат некоторые черты достижений спортивных, что существенно оздоровит деловую атмосферу в организации.

Элемент напряженности. Спорт доставляет удовольствие потому, что в нем есть напряженность. Предсказуемость устранила бы этот элемент и сделала спорт довольно скучным занятием. Итак, нам нужно

1 Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике. СПб., 1999.

2 Захаров Е.Н. Энциклопедия физической культуры. М., 1994.

3 Белокрылов А.А., Васькина М.Г. Институционализация новых мотивационных механизмов экономической активности. Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 2003.

126

научиться использовать определенную долю напряженности в своей работе.

Честное сравнение и быстрое сообщение результата. В спорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников и сформировать понятие честной игры (fair play). Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует соревновательный дух (spirit of challenge) сотрудников. Так же следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе. Сокращение срока получения результатов труда возлагают на себя средства автоматизации отчетов -специальные информационные технологии, в современном мире -компьютерные, уменьшающие рутинные операции (например, по получению анализа деятельности подразделения компании, или составление регулярных отчетов о проделанной работе)1.

Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще2.

Наиболее простым и адекватным определением миссии организации можно назвать ее социальное предназначение, т.е. то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель - это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум - в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой - к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к путанице как в теории, так и в практике внутриорганизационного менеджмента3.

Обществу в лице потребителей безразлично, является эта компания ведущей или нет, оно желает лишь того, чтобы данная фирма производила высококачественный и сравнительно дешевый товар, что и

1 Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главный показатель эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3.

2 Друкер П. Практика менеджмента. М., 2000.

3 См.: Алексеева Е.А. Миссия организации: социальный аспект в условиях глобализации: Автореф. дис. ... канд. соц. наук. Ростов н/Д, 2006.

было бы правильной формулировкой ее миссии. А вот как компания определяет свои фирменные цели:

забота о росте национального и международного рынка; достижение самой низкой себестоимости продукции; готовность соответствовать потребностям всех клиентов и т.д., всего - 10, но среди них нет цели «получение прибыли».

Такое же «бескорыстие» в целях демонстрируют и многие другие фирмы. Их суммарный итог выглядит следующим образом: предоставление заказчикам максимальных благ; удовлетворение потребностей заказчиков (различие с предыдущей целью совсем не очевидно);

обеспечение акционеров высокими доходами; повышение рентабельности; развитие талантов сотрудников; тесное сотрудничество с поставщиками;

участие в выработке политики национальной пищевой промышленности;

поддержание благосостояния общества; защита окружающей среды1.

Напрашиваются следующие выводы.

Во-первых, в этом списке перемешаны совершенно разнородные факторы: необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение

интересов акционеров, заказчиков и поставщиков); миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества); ограничительное условие для бизнеса -защита окружающей среды (нарушить экологическое законодательство - значит нарваться на весьма ощутимый штраф).

Во-вторых, при ознакомлении с подобными формулировками целей возникает впечатление, что работники фирмы - это высокоморальные, альтруистичные люди, которые, совершенно не думая о собственной выгоде, озабочены исключительно тем, чтобы осчастливить человечество в лице акционеров, потребителей, заказчиков и поставщиков. И это странно - ведь стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели коммерческих организаций.

Трудности в процессе выбора и формулирования целей, на наш взгляд, обусловлены следующими причинами.

Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью. Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние

1 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании // Управление персоналом. 2003.

цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

Желание показать всему миру свою социальную

благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности. Поэтому многие организации избегают таких

выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их

декларациям.

Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп - участников бизнеса.

Например, если сформулировать организационную цель как достижение максимальной стоимости активов компании для блага

акционеров, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах1. Понятно, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:

акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;

менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти; рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, комфортных условиях труда и гарантиях занятости;

потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;

кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;

поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией.

Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров,

увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.

Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Поэтому выделение главной цели - абсолютная необходимость.

Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество

1 Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2000. № 11.

целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей1.

Если главная внутренняя цель определяется просто как «получение прибыли», то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

Неверна и формулировка «максимизация прибыли», так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли. Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое определение, во-первых, не позволяет забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий целедостижения в виде установленного процента.

Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития. В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается, и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание

самоокупаемого бизнеса2. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:

выявление общественных (рыночных) потребностей; разработка товара; организация производства; организация сбыта.

Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Например, подцель «организация производства» предполагает решение следующих задач:

формирование штата производственных рабочих;

подготовка помещений;

закупка сырья, материалов, оборудования;

установка и наладка оборудования;

отладка технологической цепочки и т.д.

Именно таким образом выстраивается «дерево» целей.

Если бизнес эффективен, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития

1 См.: Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001.

2 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5.

внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание).

Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. В частности, это относится к семейным фирмам. В развитии такой организации наступает момент, когда укрупнение бизнеса требует привлечения значительно большей суммы денег, чем семья в состоянии вложить в дело. Конечно, можно выпустить и продать акции фирмы, добыв таким образом необходимую сумму, но это чревато утратой контрольного пакета акций и, соответственно, контроля над собственной фирмой. Кроме того, укрупнение бизнеса вынудит владельца привлечь дополнительных менеджеров и поделиться с ними властью, что также приведет к снижению возможностей эффективного контроля над собственным бизнесом. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают ограничить свои амбиции и довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.

Вовлеченность сотрудников организации и их инкорпорированность на основе принятия организационной миссии прямо связаны и деятельно сказываются на мотивации трудовой деятельности. «Мотивация (motivation) - побудитель поведения. Это может быть физиологическая потребность, типа голода, либо эмоциональная, такая как любовь, но возможна и познавательная оценка ситуации. Мотивация подразделяется на внутреннюю -осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, и внешнюю - получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому»1.

Особенностью внутренней мотивации в сфере организационной культуры является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону - способна. Однако обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа -это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой

1 Большой толковый социологический словарь (Collins). Тома 1-2 /Пер. с англ. М.: Вече, АСТ, 1999.

новый работодатель интересен, так как представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать1.

Соответственно, основная задача любой организации - не потерять эту выгодную позицию. Раз фирма может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным, и для каждого фактора обозначили контрмеру - рекомендованное действие для минимизации негативных последствий фактора.

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет...

Подавать максимум реалистичной информации об организации в процессе отбора сотрудников, что способствует формированию у них реалистичных ожиданий.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки дискредитировать (или, выражаясь простым языком, «подсидеть») не более квалифицированное чем он, начальство

1 Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. 1998. № 9.

132

или надменное отношение к коллегам, или открытое неповиновение руководству, игнорирование внутрифирменной субординации1. Однако не стоит полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные сотрудники рекрутинговых организаций знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников (то есть некоторым образом задействовать их). Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что руководство ценит все его многогранные умения, и что оно не позволит ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего руководством и коллегами такие идеи игнорируются - частично это связано с недоверием к новичкам, частично - с нежеланием расстаться с привычной рабочей обстановкой, даже если она не эффективна2.

Поэтому необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда нужно объяснять сотруднику, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.

Отсутствие чувства причастности к компании наиболее актуально для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала, и для штатных работников. К сожалению, и у тех, и у других нередко складывается впечатление, что для руководства организации они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Чувство причастности к общему делу, командный дух, а также вовлеченность являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя

1 Катков В. М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей. 2000. окт.

2 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 2000.

своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому нам видится целесообразным привлечение таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярное информирование их о происходящем в компании (внутрифирменная транспарентность - прозрачность действий организации для сотрудников). И стоит иметь в виду, что эта проблема может касаться не только внештатного персонала, но и постоянных сотрудников, а зачастую - и целых подразделений.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий1.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока.

Для сотрудников «рутинной» сферы важно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда необходимо разделять их на «ощутимые» этапы, активно артикулировать промежуточные результаты и, конечно, поощрять их.

Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

Если сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Возникает вопрос: какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Поощрение сотрудников на каждом этапе реализации некоего крупного проекта необходимо, как регулярный полив дерева: ждать «большого скачка» в развитии, откладывая вознаграждения за «маленькие, но регулярные шаги» - непозволительно, так как для

1 Монди Уэйн Р., Роберт М. Шоу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / Пер. с англ. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

134

достижения любой цели важен каждый этап, а не только завершающий («Плоды не важнее листьев» - древнеирландская поговорка)1.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Мы обращаем внимание на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.

Изложенные нами идеи и рекомендации имеют своей целью дать импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления - и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.

1 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5.

135