ИЗВЕСТИЯ

ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 28 2012

IZVESTIA

PENZENSKOGO GOSUDARSTVENNOGO PEDAGOGICHESKOGO UNIVERSITETA imeni V. G. BELINSKOGO PUBLIC SCIENCES № 28 2012

УДК 658.3

ШЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА БАНКОВСКОЙ СФЕРЫ: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

© А. А. БАРАНОВА, В. В. БОНДАРЕНКО Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского, кафедра менеджмента и экономических теорий e-mail: ice14501@rambler.ru

Баранова А. А., Бондаренко В. В. - Социальная адаптация персонала банковской сферы: теоретико-методологические основы исследования // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2012. № 28. С. 222-226. - В статье представлены результаты исследования по проблеме эффективного управления социальной адаптацией персонала в банковских учреждениях. Показано, что социальная адаптация представляет собой сложную структурированную систему, вовлекающую в себя физиологические, биологические, экономические, психологические, социальные элементы, что ставит вопрос о необходимости рассмотрения данной проблемы.

Ключевые слова: социальная адаптация, персонал, банковское учреждение.

Baranova A. A., Bondarenko V. V. - Social adaptation of the bank sphere personnel: theoretical and methodological bases of research // Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im.i V. G. Belinskogo. 2012. № 28. P. 222-226. - The article presents the results of the efficient control problem research of the social adaptation of bank sphere personnel. It is shown, that social adaptation represents the complex structured system involving physiological, biological, economic, psychological, social elements. The authors stress that the problem is worth considering.

Keywords: social adaptation, the personnel, bank establishment.

Банковские учреждения представляют собой особую социальную среду, где важнейшая роль принадлежит сотруднику. В настоящее время именно человеческий фактор выступает важнейшим показателем в оценке привлекательности банковского учреждения. Все это делает актуальным вопрос удержания специалистов, что возможно только в условиях создания благоприятного социального климата в коллективе и управления социальной адаптацией.

Каждый руководитель сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников в банковском учреждении. В последнее время многие банки все больше уделяют внимания политике социальной адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте высокопрофессиональных специалистов [7, с. 89-90].

Сложность рассмотрения данного вопроса составляет сама банковская система, которая по своей природе является очень динамичной. Банковская система уже прошла несколько этапов в своем развитии. Рынок труда банковских работников также пережил разные периоды, в том числе и достаточно драматичные, такие как августовский финансовый кризис 1998 года и финансовый кризис 2008 г. Современный этап развития банковской системы характеризуется рядом явлений и процессов, которые оказывают суще-

ственное влияние на рынок труда банковских служащих и актуализируют целый ряд новых проблем в сфере управления персоналом банков. Рассмотрим некоторые макроэкономические тенденции:

1) Сокращение количества банков. Первоначальный период становления и развития банковской системы характеризовался бурным количественным ростом банковских учреждений. На начало 1995 года было зарегистрировано свыше 2400 банков (против 43 в 1989 году). В 2004 году банковское сообщество лишилось 30 участников. В 2009 году, по данным Банка России, количество действующих банков в РФ сократилось на 44 и составило на 1 января 2010 года 1205 банков. По прогнозам, в ближайшие 3-4 года количество банков в России может уменьшиться до 800. Сокращение количества банков высвобождает значительную часть персонала, что усиливает напряжение на рынке труда. Так в 1998 году только из разорившихся коммерческих банков было уволено примерно 95 тысяч служащих. Массовый выброс на рынок труда произошел и летом 2004 года, когда были отозваны лицензии у ряда банков. При этом персонал умирающих банков вряд ли можно отнести к профессиональной элите. Он вливается в уже существующий сегмент банковских работников, мигрирующих из одного небольшого банка в другой без повышения

своей квалификации и профессионального роста. С другой стороны усиление конкуренции в банковской среде повышает спрос именно на высококвалифицированных специалистов.

2) концентрация капитала. Российскую банковскую систему отличает весьма высокая степень концентрации капитала. на 200 крупнейших российских банков приходится от 84 до 93 % совокупных активов, кредитов, депозитов и средств компаний на расчетных счетах. А на пятерку крупнейших банков приходится 31 % средств на расчетных счетах, 43 % активов, 46 % кредитов и 70 % частных вкладов. В силу различных причин сложился ряд крупных банковских групп с активами в несколько миллиардов долларов. концентрация капитала проявляется в укрупнении банковских учреждений, расширении их филиальной сети (в том числе в регионах), увеличении численности работников банковских структур. Это усложняет систему управления персоналом, ставит задачи формализации и стандартизации процедур, в то время как необходимо сохранять гибкость и динамизм, избегая излишней централизации и бюрократизации управления.

3) Усиление влияния иностранных банков на российском рынке. иностранные банки проявляют все больший интерес к российскому рынку. Сегодня на рынке труда отечественные банки проигрывают в конкурентной борьбе за квалифицированные кадры. Банки с иностранным участием способны предложить больший уровень заработной платы и социальной защищенности, возможности повышении квалификации, а также, что немаловажно, стабильность занятости.

4) Развитие розничных услуг. Динамичное развитие розничного направления банковских услуг создает сегодня ажиотажный спрос на представителей сравнительно малоквалифицированного сегмента банковских служащих (операционистов, кассиров, специалистов по работе с физическими лицами и др.). Актуальность данных вакансий подкрепляется также высокой текучестью кадров на данных позициях. В итоге сегодня можно констатировать снижение качества предложения рабочей силы в данном сегменте.

Макроэкономическая ситуация в стране и наметившиеся тенденции развития банковской системы создают специфические проблемы в сфере управления персоналом. Решение этих проблем связано со стратегическим подходом к формированию и развитию человеческого капитала, являющегося одним из важнейших факторов конкурентоспособности [2, с. 56].

Огромную роль в рассмотрении проблемы социальной адаптации играет профессионализм работников банковской сферы, определяющий репутацию банковского учреждения. Согласно инструкции № 75-И Центральный банк предъявляет жесткие требования к профессиональным качествам работников банковских учреждений. Все это меняет взгляды на социальную адаптацию, которая является основой не только благоприятного морально-психологического климата в коллективе, но и выступает основой банковского учреждения и всей финансовой системы страны. При условии,

что адаптация сотрудников проходит с отрицательным результатом, повышаются все виды рисков работы банковской структуры, а именно - риск ликвидности, экономические риски, кредитные.

Поэтому для служб персонала банковских учреждений одной из основных задач является подбор кандидатур, во-первых, наиболее подходящих по уровню профессионализма, и, во-вторых, соответствующих конкретному рабочему месту, должности, коллективу. При этом важное значение имеет оценка потенциала человека, прогноз направления его развития и перспектив. Получить полновесное представление о кандидатуре эффективно помогает методика «Оперативный профиль». Она представляет удобную рабочую классификацию психологических типов, позволяющую оперативно оценить наиболее выраженные деловые качества, особенности поведения, стиль деятельности, оптимальное окружение и предпочитаемый режим работы, а также слабые места и возможные пути развития.

Основа методики «Оперативный профиль» -опросник, созданный по типологии швейцарского психиатра К.-Г. Юнга. Данная методика содержит аккумулированный практический опыт, позволяющий делать конкретные описания личности, конструктивна и технологична. Она понятна и профессионалу и новичку, показывает особенности и возможности личности применительно к управлению персоналом практически в любых структурных подразделениях банка. По убеждению К.-Г. Юнга, все склонности, симпатии и антипатии человека коренятся в различии врожденных или формирующихся в детстве способах получения, переработки и использования информации. Варианты сочетаний четырех основных предпочтений составляют 16 различных типов личности. Каждый человек тяготеет к одному из них. Несмотря на то, что выраженность типа может быть различной, методика позволяет в целом достаточно точно определить индивидуальный профиль, что облегчает процесс социальной адаптации [1, с. 45].

Социальная адаптация - вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социальной адаптации - удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами [3, с. 12-15].

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к банковскому учреждению вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс пости-

жения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Процесс социальной адаптации сотрудника и банковского учреждения будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Понятие социальной адаптации необходимо рассматривать с двух сторон: адаптация для самого сотрудника и адаптация для организации.

Социальная адаптация для самого сотрудника имеет следующие ступени:

- получение знаний об организационной культуре, информированных потоках;

- знакомство со стилем управления;

- получение теоретических и практических знаний.

Социальная адаптация для организации включает в себя:

- получение практических знаний;

- получение теоретических знаний;

- установление отношений в коллективе [5, с. 17].

Основной критерий успешности социальной

адаптации состоит в том, чтобы совместить эти две стороны адаптации. Фактором совмещения адаптации для самого сотрудника и для организации, по мнению Юрасова И. А. является корпоративная культура. Хорошо разработана технологически, доведенная до каждого сотрудника корпоративная культура существенно облегчает социальную адаптацию и формирует окончательную цель социальной адаптации - воспитание организационной приверженности [8, с. 25-26].

Социальная адаптация важна для персонала любого банковского учреждения, т. к. хорошо адаптированные сотрудники работают эффективнее, тем самым, принося банку дополнительную прибыль, что позволяет ему оставаться конкурентоспособным. С другой стороны значение социальной адаптации персонала определяется ее важностью для новых сотрудников, она помогает им быстрее влиться в коллектив, тем самым, способствуя снижению состояния фрустрации, быстрейшему осознанию своего места в данном банковском учреждении.

Следует отметить, что в отечественных банковских учреждениях наблюдается недостаточная проработанность механизма управления процессом социальной адаптации. управление социальной адаптацией требует наличия трех организационных элементов [3, с. 85]:

1. Структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;

2. Наличие процедуры управления социальной адаптацией;

3. Информационное обеспечение этой процедуры.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций

управления социальной адаптацией могут быть предложены следующие [6, с. 56-58]:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав отдела по управлению персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать руководители подразделения, куда приходит новый сотрудник. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в западных и отечественных банках.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных банках эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п.

Для успешного функционирования на рынке финансовых услуг и для укрепления своего бренда банковским учреждениям необходимо разработать программу социальной адаптации, учитывающую особенности данных учреждений. Результатом отсутствия адаптационной программы является замедление самого процесса социальной адаптации, его нерегулируе-мость. Следствием этого является большая текучесть кадров в банковских учреждениях, по статистическим данным составляющая 10-12 %, нежелание работников долго оставаться на рабочем месте и принимать участие в жизни банка, демотивация сотрудника. Для банковских учреждений характерна закрытость персонала к новым сотрудникам [4, с. 38].

В период социальной адаптации каждому сотруднику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки. Однако на практике добиться от работников подобного отношения бывает непросто.

Адаптационная концепция, отражающая особенности банковского учреждения представлена на рис. 1 [7, с. 29].

Рис. 1. Адаптационная концепция персонала в банковских учреждениях

На первом этапе социальной адаптации происходит оценка уровня подготовки нового работника в целях разработки новой программы социальной адаптации. Менеджер по персоналу оценивает способности и навыки работника на основе данных, полученных при приеме на работу. Составляется план работы с новичком, готовятся документы, необходимые для его ознакомления с работой кредитной организации в зависимости от специализации, стажа работы, профиля и других параметров.

Новичку необходимо выдать специальную «папку нового сотрудника», в которой может находиться вся необходимая для начала работы в банке информация: от должностной инструкции и контактных телефонов до плана-схемы расположения структурных подразделений. Также в ней могут содержаться описания стандартов коммуникации, изучив которые сотрудник узнает, как он должен вести себя с клиентами, какие компетенции ему необходимо вырабатывать.

Второй этап социальной адаптации - социальная ориентация. Она представляет собой практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявленными к нему со стороны организации. Это целый комплекс положений, с которыми должен быть ознакомлен новый сотрудник:

1. Тенденции и проблемы функционирования банковского учреждения.

2. Функции, традиции кредитной организации.

3. управленческая структура.

4. Принципы кадровой политики.

5. Возможность повышения квалификации.

6. Оплата труда.

7. Предоставляемые гарантии и льготы.

Следующий этап социальной адаптации представляет собой процесс приспособления новичка к работе на новом месте. Он состоит из целой системы действий, направленных на решение производственных проблем.

На данном этапе важна роль непосредственного руководителя нового сотрудника, который осуществляет введение его в курс дела, а также предоставляет информацию о работе подразделения и помогает установить взаимоотношения с другими сотрудниками.

Четвертый этап адаптационной концепции персонала- подведение итогов. Цель состоит в определении эффективности работы по составлению программы социальной адаптации, а также в выяснении, подходит ли новый сотрудник для работы в данном банковском учреждении. Выводы делаются после вхождения работника в трудовой процесс.

Менеджер по персоналу собирает информацию о новом работнике на основе его производственных показателей, опроса руководителей, коллег и самого сотрудника. Исходя из собранных материалов можно сделать следующие выводы:

1. Сотрудник не прошел социальную адаптацию.

2. Сотрудник прошел социальную адаптацию.

По окончанию процесса адаптации молодых

специалистов в банковском учреждении необходимо провести оценку данного процесса. В качестве примера, можно привести оценку результатов адаптации 100 молодых специалистов в 12 филиалов банка по г. Москве, проводимую «АльфаБанком» [5, с.15].

Оценка адаптации молодых специалистов проводилась по следующим показателям: удовлетворенность трудом, самооценка освоения специфики работы и самостоятельности в работе, желание остаться в профессии.

В основе оценки адаптации лежали результаты анкетирования молодых специалистов на предмет их собственного отношения к процессу адаптации.

Результаты исследования показали, что лишь треть опрошенных удовлетворены своей работой (37 %). Самооценка степени освоения специфики работы показала, что 20 % респондентов еще не овладели профессиональными навыками. При изучении самооценки самостоятельности в работе оказалось, что 27 % опрошенным необходима помощь коллег. Исследование показало, что 3 % молодых специалистов хотят уйти из банка и 27 % уже задумываются об этом. Главная причина этого - недостаточное внимание к процессу адаптации со стороны линейных руководителей, отсутствие разработанной программы адаптации молодых специалистов [3, с. 96].

Чтобы определить важность аспектов адаптации, проведем ранжирование аспектов адаптации для разных категорий сотрудников. Результаты ранжирования представлены в таблице 1. Данные были взяты из отчета по управлению процессом адаптации в Сбербанке России за 2011 год.

Таким образом, из таблицы 1 видно, что социально-психологический аспект особенно важен для рядовых сотрудников - 1-й уровень важности. Это можно объяснить тем, что большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными в смены, руководимые коллективным духом. Для линейных руководителей, топ-менеджеров, сотрудников удаленных офисов данный аспект занимает второе место.

Для молодых специалистов и специалистов с опытом работы социально-психологический аспект имеет 3-й уровень важности.

Таблица 1 Важность аспектов адаптации для разных категорий сотрудников

Категория сотрудников Уровень важности

1 2 3 4

1. Рядовые сотрудники 2 3 4 1

2. Специалисты 1 3 2 4

3. Молодые специалисты 3 1 2 4

4. Линейные руководители 1 2 3 4

5. Топ-менеджеры 1 2 3 4

6. Сотрудники удаленных офисов 1 2 3 4

1 - организационный аспект; 2 - социально-психологический; 3 - профессиональный; 4 - психофизиологический.

Таким образом, можно сделать вывод, что во многом успех того или иного банка определяется уровнем личностных, социальных, профессиональных и технологических компетенций его сотрудников. Получить и не растерять все виды компетенций помогают четко прописанные технологии и методики социальной адаптации, которыми пользуется банк для оптимизации деятельности своего персонала. Практический

опыт работы в банковской сфере показал недостатки в специальных знаниях персонала отдела кадров в области социологии адаптации как новых сотрудников, так и методик доадаптации (вторичной адаптации) специалистов, проработавших многие годы в том или ином банке. Поэтому необходимо научно-теоретическое осмысление этого сложного вопроса, осмысление сути социальной адаптации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веселков А. Ф. Оценка профессиональных личностных качеств банковских руководителей и специалистов // Банковское дело. 2011. № 6.

2. Захаров И. Л., Кузнецов А. Л. Управление социальным развитием организации. М.: Инфра-М, 2006.

3. Кошарная Г. Б., Толубаева Л. Т., Карабаев В. И. Социология и психология управления. Пенза: ИИУПГУ, 2008.

4. Куртиков И. А. Психология и социология управления. М.: Книжный мир, 2007.

5. Удальцова М. В. Социология управления. М-Ново-сибирск: Инфра-М ИГАЭИУ, 2010.

6. Харченко К. В. Социология управления от теории к практике. Белгород, 2008.

7. Эмма Кайдас Почему новички уходят, или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом. 2005. № 23.

8. Юрасов И. А. Социально-профессиональная адаптация банковских служащих. Автореф. дис. ... канд. социолог. наук. Пенза: ПГУ, 2002.