Автореферат диссертации по теме "Коммуникативные компетенции в деятельности менеджера по управлению проектами"

На правах рукописи

Емельянова Лариса Валентиновна

Коммуникативные компетенции в деятельности менеджера по управлению проектами

Специальность 19.00.05 - «Социальная психология»

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук

1 4 ЯНВ 20?0

Москва - 2009

003489828

Диссертация выполнена на кафедре социологии и психологии управления Государственного университета управления

доктор психологических наук, профессор Сергиенко Сергей Константинович

доктор психологических наук, профессор Черемошкина Любовь Валерьевна

кандидат психологических наук Серков Василий Викторович

Военный университет Министерства обороны РФ

2010 года в _ часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.01 в Государственном университете управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, д.99, аудитория ЛК-326.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан «»_2009 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.049.01, доктор психологических наук, доцент

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

Защита состоится « »

I I Ионцева М.В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

В современных социально-экономических условиях, существенно изменился характер взаимоотношений, как внутри самих организаций, так и организации с внешней средой. Наблюдается тенденция к возрастанию нагрузки на человеческие ресурсы, к интенсивности и усложнению межчеловеческих коммуникаций как непосредственных, так опосредованных разнообразными техническими средствами, повышаются требования к коммуникативной компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп. Основным механизмом, способным устранить разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации, является развитие коммуникативных умений и навыков персонала компании. Одним из ключевых моментов является проблема профессиональной подготовленности управленческого состава организации и первоочередной задачей является развитие коммуникативной компетентности данной категории сотрудников.

На сегодняшний день такое понятие, как «проект» прочно вошло в жизнь практически любой организации. В соответствии с одним из определений проекта, это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты'. Сам проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата.

Проектная деятельность также как и любая деятельность в рамках организации нуждается в управлении, этим управлением занимаются менеджеры по управлению проектами.

Функциональный (линейный) и проектный менеджмент отличаются объемом решаемых задач. Если функциональный менеджер занимается в

'См.: Товб A.C., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

основном управлением персоналом, то менеджер проекта (project manager) выполняет более обширные функции, а именно: финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный (производственный) менеджмент, закупки и поставки, технико-технологические аспекты управления и т.д.

Если говорить о типах организаций, с точки зрения управления проектами, то можно выделить три основных типа: функциональные, матричные и полностью проектные. Функциональные организации существуют уже более 100 лет. Принцип такой организации размещение людей на рабочих местах, для которых они лучше всего подходят, объединение людей осуществляется по принципу формирования отделов из работников со сходными навыками, во главе отделов стоят менеджеры - специалисты в той же профессии. Такие компании прекрасно функционируют, пока делают одно и тоже с небольшими изменениями. Проблема такой организации состоит в трудности изменения привычной деятельности работников. В такой организации процент участников полностью занятых в проекте равен нулю, степень занятости менеджера проекта в самом проекте всегда частичная, основной властью обладают менеджеры отделов. В полностью проектной организации напротив, занятость проектного менеджера в проекте всегда полная и процент участников полностью занятых в проекте составляет 100%. В матричной форме организации, являющейся переходной между функциональной организацией и полностью проектной организацией, сотрудники отчитываются перед функциональными менеджерами (в отделах организованных по профессиональному признаку). При этом функциональные менеджеры отвечают за кадровое обеспечение менеджеров проектов и выполняют необходимую административную работу. Менеджер проекта сфокусирован на заказчике, участниках проекта и на самом проекте. На сегодняшний день именно матричные организации с тем или иным соотношением проектной и функциональной частей представляют наибольший интерес как наиболее распространенный тип организаций.

Сегодня, говоря о диапазоне стандартов, которые предусматривает та или иная профессиональная деятельность, зачастую употребляется термин «профессиональные компетенции». Подход, основанный на компетенциях в России, является пока относительно новым.

В связи с этим возникают закономерные вопросы: как сделать управление проектами наиболее эффективным? Какие компетенции являются ключевыми в деятельности менеджеров по управлению проектами? Какое место занимают коммуникативные компетенции в деятельности менеджера по управлению проектами?

Актуальность проблемы определения места и роли, а также способов развития коммуникативных компетенций для менеджеров этой категории, и недостаточная исследованность этой проблемы определи выбор темы исследования.

В рамках данной работы предполагается разработка конкретной модели, определяющей место и роль коммуникативных компетенций в деятельности менеджера по управлению проектами, а также путей совершенствования коммуникативной компетентности таких руководителей.

Объект исследования задан на двух уровнях:

1. на теоретическом уровне: в качестве теоретического объекта

исследования выступают менеджеры по управлению проектами;

2. на эмпирическом уровне: менеджеры по управлению проектами одного

из крупных Са11-центров г. Москвы.

Такое понимание объекта обусловлено тем, что в специализированной литературе по управлению проектами различными авторами неоднократно подчеркивается, что функции менеджера по управлению проектами, являются достаточно универсальными для различных проектов с некоторыми модификациями. Иначе говоря, не столь важно, что выступает в качестве проекта: организация свадебного торжества или строительство нового здания, методология, используемая менеджерами, остается практически одинаковой.

Предмет исследования: коммуникативные компетенции менеджеров по управлению проектами.

Цели исследования:

Построение модели компетенций менеджеров по управлению проектами, определение места коммуникативных компетенций в наборе ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами и развитие коммуникативных компетенций данной группы менеджеров. Задачи исследования:

1. Определение места коммуникативных компетенций в системе других видов компетенций.

2. Комплексное описание методов оценки и развития компетенций.

3. Организационная диагностика и анализ труда менеджеров по управлению проектами Са11-центра «X» с целью определения набора необходимых компетенций.

4. Определение места коммуникативных компетенций в наборе основных профессиональных компетенций менеджеров.

5. Разработка программ развития коммуникативных компетенций менеджеров.

6. Проверка эффективности методов для развития коммуникативных компетенций менеджеров.

7. Разработка рекомендаций по развитию коммуникативных компетенций менеджеров.

Основные гипотезы исследования:

1. Коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами.

2. Развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами. Теоретико-методологические основы исследования Теоретической основой исследования стали труды отечественных и

зарубежных ученых, специализирующихся по исследованиям компетентности в

общении (М. Аргайл, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская Ю. Хабермас, Р. Харре), общим вопросам развития и формирования личности в деятельности и общении (Б.Г. Ананьев, Л.И. Божович, J1.C. Выготский, А.Н. Леонтьев, A.B. Петровский, СЛ. Рубинштейн), методологии Центров Оценки (И. Баллантайн и Н. Пова, Ч. Вудраф, С.К. Сергиенко, С. Халилифорд, К.Е. Atchley и др., М. Kleinmann, J.D. Kudisch и B.J. Hoffman), теории и практике социально-психологического тренинга (У. Беннис, Ю.Н. Емельянов, Ю.М. Жуков, Л.М. Кроль, М. Лаккин, Л.А. Петровская и др.).

Методы исследования, используемые в работе, подразделяются на три группы:

1. Теоретические методы: анализ, синтез, нроблематизация, критика, категоризация, схематизация.

2. Методы сбора и анализа эмпирических данных: структурированные интервью, деловая игра, групповые дискуссии, включенное наблюдение, психологическое тестирование (тестовые методики: многофакторная личностная методика Р. Кеттелла, форма С и методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей - КОС-2), метод экспертных оценок, методы статистической обработки результатов с использованием критерия Вилкоксона.

3. Методы развития: тренинговые методы развития коммуникативных компетенций.

Состояние научной разработанности проблемы

Проблема коммуникаций, общения является фундаментальной проблемой социальной психологии, а само понятие общения является базовой категорией психологической наук (Б.Ф. Ломов 1984).

Исследование общения в отечественной психологии берет начало с работ Б.Г. Ананьева, В.М. Бехтерева, А.Ф. Лазурского, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна.

Значительный вклад в развитие теории коммуникации внесли отечественные психологи Г.М. Андреева, A.A. Бодалев, A.A. Брудный,

JI.A. Карпенко, A.A. Леонтьев, Б.Ф. Ломов, Б.Д. Парыгин, В.И. Парфенов, A.A. Реан, Е.Ф. Тарасов, Т.Н. Ушакова и др. и также зарубежные ученые J. Bowlby, М. Argyle, J.S. Bruner, A.W. Combs, M.L. Hoffman.

Анализ литературы показывает, что социально психологические аспекты структуры коммуникативной компетентности и условий ее развития изучались в работах Г.М. Андреевой, A.A. Бодалева, Л.И. Божович, Н.Ю. Емельянова, Ю.М. Жукова, А.Г. Ковалева, A.A. Леонтьева, Л.А. Петровской, Е.В. Сидоренко.

Однако до сих пор практически нет специальных исследований по определению роли и развитию коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами, как основы их успешной профессиональной деятельности.

Теоретическая значимость и научная новизна исследования

Впервые в отечественной социальной психологии проведено исследование деятельности менеджеров по управлению проектами в рамках компетентностного подхода. Определено место и роль коммуникативных компетенций в деятельности менеджеров проектов. Установлено, что коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами. Разработан, апробирован и внедрен тренинг для развития коммуникативных компетенций. Экспериментально доказано, что развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов.

Практическая значимость исследования

В ходе исследования выявлены ключевые компетенции менеджеров по управлению проектами, которые могут быть использованы для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием таких менеджеров. Разработана и апробирована программа тренинга, которая может применяться в качестве эффективного средства развития коммуникативных компетенций. А также разработан тренинг наблюдателей

(экспертов) для Центра Оценки, который может быть взят за основу в условиях определенного временного дефицита при обучении наблюдателей, имеющих тот или иной опыт участия в Центрах Оценки и имеющих представление об исследуемой должности, при подготовке к Центру с относительно небольшим количеством критериев оценки.

Достоверность научных положений и выводов

Достоверность научных положений и выводов по результатам исследования обеспечивается его теоретико-методологическими основаниями, применением адекватного методического инструментария, использованием корректного статистического аппарата.

Основные положения, выносимые на защиту 1. Ключевыми компетенциями менеджера по управлению проектами являются: инициативность (стремление делать больше чем требуется); межличностное понимание (способность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично высказанные мысли, чувства или заботы других); поиск информации (желание знать больше, чем необходимо); умение воздействовать и оказывать влияние (желание и способность повлиять на «партнера», убедить его принять свою позицию); вербальный интеллект (способность четко и ясно излагать свои мысли); гибкость (способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или принимать изменения); аналитическое мышление (понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей); концептуальное мышление (понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом); построение отношений (желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для

достижения рабочих целей); уверенность в себе (высокая самооценка, вера в собственные возможности).

2. Коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами.

3. Развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов.

Апробация результатов исследования

Отдельные результаты исследования были представлены на 15 Всероссийском семинаре «Проблемы управления - 2007» и на 23 Всероссийской научной конференции «Реформы России и проблемы управления - 2008». Основные положения и выводы диссертации обсуждались на заседаниях кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления в период 2007-2009 гг. Структура и объем работы

Работа состоит из введения; трех глав (первая глава - «Компетентностный подход и коммуникативные компетенции», вторая глава - «Методы оценки и развития компетенций», третья глава - «Роль и место коммуникативных компетенций в деятельности менеджера по управлению проектами»); заключения; библиографического списка, содержащего 141 наименований работ, в том числе 101 — на русском языке и 40 — на английском языке и приложений. Работа проиллюстрирована 6 рисунками, 16 таблицами и содержит 6 приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, вводится понятие «проект», формулируются объект и предмет исследования, цели и задачи исследования, основные гипотезы исследования, методы исследования, положения, выносимые на защиту, описывается состояние научной разработанности проблемы, раскрывается научная новизна и

практическая значимость работы, обосновывается достоверность полученных результатов.

В первой главе представлен анализ отечественной и зарубежной литературы посвященной компетентностному подходу, раскрывается понятие компетенции, вводится понятие «компетенции», исходя из целей и задач настоящего исследования, а также рассматриваются коммуникативные компетенции, определяется их местоположение в системе компетенций, описываются компоненты коммуникативных компетенций и делаются краткие выводы по главе.

Анализ литературы позволяет отметить, что компетентностный подход сформировался в сфере профессионального отбора как реакция практику традиционного подхода к отбору (тесты способностей, тесты знания предмета, наличие дипломов и т. д.), который не прогнозировал в должной мере эффективного выполнения работы (Д. МакКлелланд). Рассматривая развитие компетентностного движения в мире, следует выделить два основных подхода к компетенциям - английский и американский. Основные их отличия состоят в том, что в Соединенном Королевстве термин «компетентность» (competence) был принят для обозначения диапазона стандартов, применяемых к работе. В этой стране компетентностное движение получило официальную поддержку правительства с 1986 года, и это стало основой национальной системы квалификационных стандартов. Агентство стандартов тренинга (TSA) Великобритании в 1988 году определило компетенцию как действие, поведение или результат работы, которые человек должен продемонстрировать. В американском подходе компетенция определяется как базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях2. Базовые качества - это глубинные (мотивы, психофизиологические свойства, Я-концепция) и поверхностные (навыки, знания) компетенции (модель Айсберга). Здесь в отличие от британского описания полного спектра

2См.: Спенсер J1.M., Спенсер С.М. Компетенции на работе. - М.: HIPPO, 2005.

навыков, акцент смещен в сторону ключевых характеристик личности, на основе которых, по мнению авторов, целесообразнее производить отбор. Следует также отметить, что анализ отечественной литературы (Е.А Климов) демонстрирует, что в сходном смысле отечественной наукой использовался термин ПВК, который по содержанию несколько шире понятия компетенций, что, возможно, объясняется некоторым смещением западного подхода в сторону бихевиоральной традиции.

Анализируя современные работы, основанные на компетентностном подходе, отмечается, что в настоящий момент дискуссия по поводу определения термина «компетенция» в литературе и на научных форумах продолжается. Почти в каждой статье или книге, посвященной данной проблеме можно найти новое определение. Исходя из этого, опираясь на сугубо прагматический и конструктивный подход, вводится определение компетенции соответствующее целям и задачам настоящей работы. В данной работе под компетенцией понимается структурная особенность индивида, позволяющая ему осуществлять поведение, соответствующее определенным критериям (стандартам поведения).

Далее в первой главе сравниваются два понятия: метакомпетенции и ядерные компетенции. Отмечается, что, невзирая, на внешнее сходство понятий метакомпетенции и ядерных компетенций (базовых умений) понятие метакомпетенций понимается как нечто фундаментальное то, что служит в качестве основания для развития других, более частных компетенций, в понятии ядерных компетенций важна не их фундаментальность, а универсальность применения. Такое понимание выражается в приложении атрибутов «переносимость» и «трансситуативность» к компетенциям подобного рода.

На основании анализа представленных подходов, концепций, а также моделей компетенций отмечается возможность выделить специальный комплекс знаний, умений и установок, относящихся к сфере межчеловеческих коммуникаций. Есть все основания считать, что именно коммуникативные

компетенции являются сквозными или ядерными компетенциями, не только входящими в профессиональные, служебные, социальные и межличностные компетенции, но и связующими все эти образования. А также, исходя из целей и задач настоящей работы, задается компонентный состав коммуникативных компетенций, представленный личностными установками, знаниями и умениями.

Во второй главе рассматривается метод Центра Оценки как наиболее эффективный метод оценки уровня компетенций и коммуникативный тренинг в качестве основного метода развития коммуникативных компетенций.

В разделе, посвященном Центру Оценки, раскрываются особенности ЦО, дающие ему целый ряд преимуществ относительно других методов оценки, такие как: участие нескольких экспертов, множественность упражнений, параметров и критериев оценки, использование моделирующих профессиональную деятельность упражнений и т.д. Подробно рассматриваются руководящие и этические принципы ЦО, задаваемые одной из самых представительных профессиональных организаций занимающихся проблематикой Центра Оценки - Международным Конгрессом по Методу Центра Оценки. Описываются необходимые элементы процесса, являющегося Центром Оценки. Также проводится обзор исследований валидности Центров оценки, на основании, которого делается вывод, что Центры Оценки обладают наивысшей прогностической валидностью по сравнению с другими методами оценки персонала.

В разделе, посвященном методам развития коммуникативных компетенций, развитие коммуникативных компетенций рассматривается в контексте процесса развития личности. Одна из ключевых сложностей настоящего момента показана в видимом несоответствии между общим увеличением коммуникативных нагрузок в социальной и профессиональной сферах, которое не сопровождалось соответствующими изменениями в сфере воспитания, образования и социализации. Что, как следствие, привело к созданию и распространению отдельных специальных форм коммуникативной

подготовки, среди которых важнейшее место занимает тренинг.

На основании анализа литературы посвященной теории и практике социально-психологического тренинга показано, что существует некоторая неопределенность в определении понятия социально-психологического тренинга. Указывается на то, что для разрешения терминологического неудобства, связанного с употреблением весьма широкого и нечеткого понятия «социально-психологический тренинг», ряд авторов (Ю.М. Жуков) предлагает пользоваться понятием коммуникативный тренинг для обозначения форм работы, связанных с развитием коммуникативной компетентности. В качестве основных особенностей коммуникативного тренинга обсуждаются соотношение активности ведущих и участников тренинга, а также проблематичность отделения эффектов программы коммуникативного тренинга от групподинамических эффектов. Отмечена желательность соблюдения некоторого баланса инициативы и активности ведущих и участников. А также указывается на вероятность ошибки приписывания тех или иных эффектов тренинга не к тем факторам, что может привести к внесению изменений в программу тренинга, тогда как происходящее обуславливается групподинамическими процессами.

В третьей главе рассматривается специфика деятельности проектного менеджера, раскрывается логика, содержание и конкретные задачи исследования, обосновывается программа исследования, и анализируются результаты констатирующего и формирующего этапов исследования, формулируются краткие выводы и рекомендации.

В программе эмпирического исследования формируются объект и предмет исследования, цель и задачи исследования, гипотезы исследования, также описывается и обосновывается методологическое сопровождение эмпирического изучения роли и места коммуникативных компетенций в деятельности менеджера по управлению проектами. Основными этапами исследования являлись: построение модели компетенций менеджеров по управлению проектами, оценка существующего уровня ключевых компетенций

менеджеров, разработка программ развития коммуникативных компетенций, проверка эффективности методов для развития коммуникативных компетенций менеджеров. А также анализ результатов исследования, для определения места коммуникативных компетенций в наборе ключевых компетенций менеджеров и разработка рекомендаций по развитию коммуникативных компетенций.

Далее приводятся результаты эмпирического исследования. Объектом исследования выступили менеджеры по управлению проектами одного из крупных Call - центров г. Москвы (Call - центр «X»), Организационная диагностика позволяет отнести данную организацию к проектным организациям матричного типа. Соответственно изучаемая группа менеджеров сочетает в себе некоторые черты, как функциональных, так и проектных менеджеров.

Первой задачей исследования было определение набора ключевых компетенций менеджера по управлению проектами, для этого были использованы метод структурированного интервью и деловая игра, построенная на основе методологии проблемно-аналитической деловой игры. В ходе интервью были опрошены 12 менеджеров, стаж работы каждого из которых на данной должности составлял не менее года. Таким образом, удалось получить некоторый список задач, выполняемых менеджером по управлению проектами в своей профессиональной деятельности, а также набор компетенций, обеспечивающих выполнение соответствующих задач. В результате проведения деловой игры, которая состояла из двух этапов (построение поля задач и ранжирование задач по критериям частоты и значимости), мы получили расположение задач в пространстве заданном критериями значимости и частоты, получив, таким образом, 7 ключевых задач в деятельности менеджера по управлению проектами Call - центра «X». В дальнейших рассуждениях мы исходили из предположения, что ключевыми компетенциями менеджера проекта будут компетенции, необходимые для решения ключевых задач этой деятельности. Затем был осуществлен подсчет общего рейтинга для каждой компетенции. В результате был получен список из

20 компетенций с общим рейтингом от 3 до 49. Из данного списка были исключены компетенции, общий рейтинг которых ниже 20 (число, составляющее меньше половины от максимального рейтинга). Таким образом, был получен следующий набор ключевых компетенций менеджера по управлению проектами:

1. Инициативность - стремление делать больше чем требуется.

2. Межличностное понимание - способность внимательно слушать и понимать невысказанные или высказанные частично мысли чувства и заботы других.

3. Поиск информации - желание знать больше, чем необходимо.

4. Умение воздействовать и оказывать влияние - желание и способность повлиять на «партнера», убедить его принять свою позицию.

5. Вербальный интеллект - способность четко и ясно излагать свои мысли.

6. Гибкость - способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях. Способность понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или принимать изменения.

7. Аналитическое мышление - понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей.

8. Концептуальное мышление - понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом.

9. Построение отношений - желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения рабочих целей.

10.Уверенность в себе - высокая самооценка, вера в собственные возможности.

Выявленные в исследовании компетенции могут быть в дальнейшем использованы для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием таких менеджеров.

Для дальнейшего исследования наиболее значимыми, являлись ключевые компетенции, содержащие коммуникативную компетенцию в наибольшем объеме. Для этого группой экспертов было проведено ранжирование данных компетенций по относительному объему коммуникативной составляющей, с последующей дискуссией. В итоге компетенции были разделены на три группы: компетенции, содержащие максимальный, средний и относительно небольшой объем коммуникативной. Было решено продолжить работу с компетенциями входящими в первую и вторую группы, а именно компетенциями: Вербальный интеллект, Умение воздействовать и оказывать влияние, Межличностное понимание, Построение отношений и Гибкость.

Для оценки существующего уровня данных критериев в исследуемой группе менеджеров по управлению проектами, был проведен Центр Оценки (ЦО). ЦО включал пять моделирующих упражнений: выступление, дискуссию с нераспределенными ролями, дискуссию с распределенными ролями, ролевые игры «менеджер - клиент» и «менеджер - подчиненный» и две тестовые методики: многофакторную личностную методику Р. Кеттелла, форму С и методику выявления коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2). Поскольку ЦО планировался к проведению дважды, каждое упражнение было разработано в двух аналогичных вариантах. Предварительно, согласно руководящим принципам ЦО, для группы наблюдателей был проведен краткосрочный тренинг, решающий следующие основные задачи:

1. Дать краткий теоретический материал по общим представлениям о компетенциях, анализу работы и методу ЦО и к единому пониманию этих терминов в рамках данного проекта.

2. Придти к единому пониманию компетенций, подлежащих наблюдению и оценке.

3. Придти к единому пониманию, как самого процесса наблюдения, так и критериев оценки, т.е. к единому пониманию шкал оценки. Предостеречь наблюдателей от эффектов «ореола», «первого впечатления», «стереотипа», и особенно от эффекта «прошлого опыта».

4. Дать понятие об итоговом обсуждении наблюдателей.

По итогам проведенной интеграционной сессии экспертов -наблюдателей получились индивидуальные матрицы оценок всех участников по каждому упражнению.

Затем, для менеджеров прошедших ЦО, был разработан и проведен коммуникативный тренинг. Тренинг рассчитан на 2 дня, по 6 часов. Основная задача заключалась в развитии базовых коммуникативных компетенций, при этом особое внимание было уделено специфике этих умений в рамках деятельности менеджеров проектов, а также обеспечение осмысленного применения коммуникативных умений в различных ситуациях делового общения. Тренинговая программа состояла из четырех тематических блоков направленных на совершенствование умений слушать, говорить и убеждать, регулировать эмоциональное напряжение в процессе коммуникации и предоставлять обратную связь, а также вводного мотивационного блока, в котором с участниками была проведена дискуссия о роли коммуникации в их профессиональной деятельности. Каждый тематический блок затрагивал мотивационную, когнитивную, аффективную и поведенческую сферы личности. Для воздействия на когнитивную и мотивационную сферу участников в преимущественно использовались такие методы, как мини-лекции, работа в малых группах, дискуссии. Для воздействия на аффективную и поведенческую сферы применялись ролевые игры, проигрывание различных ситуаций, содержащих в себе построение коммуникации и связанные с применением полученных теоретических знаний на практике, с обязательной обратной связью и групповым обсуждением. С целью усилить эффективность упражнений для участников находящихся в роли наблюдателей во всех ролевых играх использовались специальные оценочные бланки. В которых наблюдатели оценивали коммуникативные умения участников в роли актеров по отдельным поведенческим индикаторам. Структура тренинга приведена в таблице 1.

Таблица 1

Структура коммуникативного тренинга (продолжительность в минутах)

Тематический блок \ форма Лекция Групповая дискуссия Практическое занятие Всего

Роль коммуникации в деятельности проектного менеджера 30 30

Умение слушать 30 10-15 140 185

Умение говорить и умение убеждать 30 10-15 90 135

Умение регулировать эмоциональное напряжение 30 15-20 115 165

Умение предоставлять обратную связь 20 10-15 120 155

Всего НО 95 465 670

Чтобы отследить какие изменения произошли в результате тренинга в уровне коммуникативных компетенций менеджеров, в ЦО были применены: многофакторная личностная методика Р. Кеттелла, форма С и методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей (КОС 2). Изменения, вызванные тренингом при использовании многофакторной личностной методики, оценивались как разность сумм по факторам «до» и «после» тренинга в двух подблоках: общительность и коммуникативные свойства. Результаты по первому подблоку представлены в таблице 2:

Таблица 2

Результаты изменения по суммам факторов подблока общительность «до»

и «после» тренинга (факторы А, Б, Н)

№ Сумма Сумма Разность

участника факторов факторов

«до» «после»

1 17 20 3

2 21 22 1

3 19 22 3

4 19 20 1

5 18 22 4

6 20 22 2

7 16 19 3

8 23 26 3

Результаты по второму подблоку представлены в таблице 3:

Таблица 3

Результаты изменения по суммам факторов подблока коммуникативные

свойства «до» и «после» тренинга (факторы Е, 02, N. в)

№ Сумма Сумма Разность

участника факторов факторов

«до» «после»

1 27 28 1

2 26 30 4

3 19 23 4

4 19 25 6

5 27 27 0

6 23 26 3

7 28 31 3

8 30 34 4

При использовании методики КОС 2 оценивались изменения по шкале коммуникативных склонностей. Результаты представлены в таблице 3:

Таблица 3

Изменения по шкале коммуникативных склонностей«до» и «после»

тренинга (методика КОС 2)

№ Сумма Сумма Разность

участника «до» «после»

1 13 15 2

2 13 14 1

3 11 14 3

4 12 17 5

5 13 14 1

6 13 16 3

7 14 16 2

8 15 17 2

Для того чтобы оценить направленность и выраженность изменений по результатам тестовых методик, произошедших в результате коммуникативного тренинга, мы воспользовались критерием статистической оценки различий Вилкоксона (Т). Такой выбор был обусловлен тем, что данный критерий применяется при оценке одних и тех же показателей, измеренных у одних и тех

же испытуемых до воздействия и после воздействия, в том числе в случае отсутствия контрольной группы. При формулировке соответствующих гипотез и вычислении Тэмп мы получили статистически значимое увеличение оцениваемых характеристик. Т.е. был зарегистрирован факт развития коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами в результате проведенного коммуникативного тренинга.

Чтобы оценить направленность и выраженность изменений в уровнях компетенций, произошедших в результате коммуникативного тренинга, был также использован критерий статистической оценки различий Вилкоксона (Т). Результаты позволяют говорить, что проведенный тренинг продемонстрировал статистически значимое для данной выборки увеличение уровня каждой из оцениваемых компетенций. Представим полученные изменения графически на рисунке 1.

I Оценка "до" 5 Оценка "после"

умение воздействовать и оказывать влияние

вербальный интеллект

виды компетенции

Рис. 1. Изменения в уровнях ключевых компетенций исследуемой группы менеджеров «до» и «после» тренинга.

Диаграмма наглядно показывает, что среди пяти ключевых компетенций в наименьшей степени изменился уровень компетенции Гибкость. Что представляется вполне логичным, если вспомнить о ранжировании компетенций экспертами, где Межличностное понимание, Умение

воздействовать и оказывать влияние, Вербальный интеллект и Построение отношений - вошли в группу компетенций содержащих максимальный объем коммуникативной компетенции, а компетенция Гибкость, располагалась в группе компетенций содержащих средний объем коммуникативной.

Полученные результаты подтверждают, что развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов. То есть, исходя из полученных результатов, можно говорить о том, что наличие коммуникативной составляющей наблюдается в каждой из ключевых компетенций (что также косвенно подтверждается результатами экспертного опроса на этапе ранжирования ключевых компетенций по относительному объему коммуникативной). Это демонстрирует, что коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами. В соответствии с эмпирическими результатами нашли свое подтверждение обе исследовательские гипотезы.

В заключении формулируются основные выводы и результаты работы.

Основные выводы и результаты

1. Существует специальный комплекс знаний, умений и установок, относящихся к сфере межчеловеческих коммуникаций, который выделяется в рамках компетентностного движения практически во всех существующих подходах, концепциях, а также в моделях компетенций. Есть все основания считать, что именно коммуникативные компетенции являются сквозными или ядерными компетенциями.

2. Наиболее эффективным методом оценки уровня компетенций, является Центр Оценки. Особенности ЦО дают ему целый ряд преимуществ относительно других методов оценки. Исходя из обзора исследований валидности Центров Оценки, можно сделать вывод, что Центры Оценки

обладают наивысшей прогностической валидностью по сравнению с другими методами оценки персонала.

3. Процесс развития коммуникативных компетенций неразрывно связан с процессом развития личности. Коммуникативный тренинг является наиболее эффективным и популярным методом развития, совершенствования и восполнения пробелов, возникших в процессе воспитания, социализации, образования или адаптации.

4. В результате проведенного эмпирического исследования:

• Выявлены ключевые компетенции менеджеров по управлению проектами, которые могут быть использованы для решения широкого круга задач отбора, обучения и профессионального развития таких менеджеров.

• Установлено, что коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами.

• Разработана и апробирована программа тренинга, которая может применяться в качестве эффективного средства развития коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

• Доказано, что развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов.

• Разработан тренинг наблюдателей (экспертов) для Центра Оценки, который может быть взят за основу в условиях определенного временного дефицита при обучении наблюдателей, имеющих тот или иной опыт участия в Центрах Оценки и имеющих представление об исследуемой должности, при подготовке к Центру с относительно небольшим количеством критериев оценки

• Сформулированы рекомендации по развитию коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях по перечню ВАК:

1. Емельянова Л.В. Работа Центра Оценки: тренинг наблюдателей// Кадровик. Кадровый менеджмент. Ежемесячный научно-практический журнал № 11.- М.: Панорама, 2009 - 0,7 п.л.

2. Емельянова Л.В., Сергиенко С.К. Ключевые компетенции менеджера по управлению проектами // Кадровик. Кадровый менеджмент. Ежемесячный научно-практический журнал № 8. - М.: Панорама, 2009 -0,6 п.л.

Публикации в других изданиях:

3. Емельянова Л.В. Некоторые проблемы деятельности руководства в свете компетенциарного подхода // Проблемы управления- 2007 [Текст]: Тезисы докладов 15-й Всероссийского студенческого семинара: Вып. 2; Государственный университет управления. - М.: ГУУ, 2007 - 0,1 п.л.

4. Емельянова Л.В. Некоторые проблемы управления проектами в свете компетенциарного подхода // Реформы в России и проблемы управления - 2008 [Текст]: Материалы 23-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов: Вып. 3; Государственный университет управления. - М.: ГУУ, 2008. - 0,1 п.л.

Общий объем публикаций - 1,5 п.л.

Подп. в печ. 16.12.2009. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1005

ГОУВПО «Государственный университет управления» Издательский дом ГОУВПО «ГУУ»

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru

Содержание диссертации автор научной статьи: кандидат психологических наук , Емельянова, Лариса Валентиновна, 2009 год

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД И

КОММУНИКАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ.

1.1. Компетентностный подход: понятие, происхождение, развитие. Модели компетенций.

1.2. Коммуникативные компетенции в системе компетенций, компоненты коммуникативных компетенций.

1.2. Краткие выводы.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ.

2.1. Центр Оценки как наиболее эффективный метод оценки уровня компетенций.

2.2. Методы развития коммуникативных компетенций.

2.3. Краткие выводы.

ГЛАВА 3. РОЛЬ И МЕСТО КОММУНИКАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО

УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ.

3.1. Специфика деятельности менеджера по управлению проектами.

3.2. Программа эмпирического исследования коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

3.3. Результаты исследования коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

3.4. Рекомендации по развитию коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

3.5. Краткие выводы.

Введение диссертации по психологии, на тему "Коммуникативные компетенции в деятельности менеджера по управлению проектами"

Актуальность темы исследования.

В современных социально-экономических условиях, существенно изменился характер взаимоотношений, как внутри самих организаций, так и организации с внешней средой. Наблюдается тенденция к возрастанию нагрузки на человеческие ресурсы, к интенсивности и усложнению межчеловеческих коммуникаций как непосредственных, так опосредованных разнообразными техническими средствами, повышаются требования к коммуникативной компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп. Основным механизмом, способным устранить разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации, является развитие коммуникативных умений и навыков персонала компании. Одним из ключевых моментов является проблема профессиональной подготовленности управленческого состава организации и первоочередной задачей является развитие коммуникативной компетентности данной категории сотрудников.

На сегодняшний день такое понятие, как «проект» прочно вошло в жизнь практически любой организации. В соответствии с одним из определений проекта, это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты [90]. Сам проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата.

Проектная деятельность также как и любая деятельность в рамках организации нуждается в управлении, этим управлением занимаются менеджеры по управлению проектами.

Функциональный (линейный) и проектный менеджмент отличаются объемом решаемых задач. Если функциональный менеджер занимается в основном управлением персоналом, то менеджер проекта (project manager) выполняет более обширные функции, а именно: финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный (производственный) менеджмент, закупки и поставки, технико-технологические аспекты управления и т.д.

Если говорить о типах организаций, с точки зрения управления проектами, то можно выделить три основных типа: функциональные, матричные и полностью проектные [65]. Функциональные организации существуют уже более 100 лет. Принцип такой организации размещение людей на рабочих местах, для которых они лучше всего подходят, объединение людей осуществляется по принципу формирования отделов из работников со сходными навыками, во главе отделов стоят менеджеры -специалисты в той же профессии. Такие компании прекрасно функционируют, пока делают одно и тоже с небольшими изменениями. Проблема такой организации состоит в трудности изменения привычной деятельности работников. В такой организации процент участников полностью занятых в проекте равен нулю, степень занятости менеджера проекта в самом проекте всегда частичная, основной властью обладают менеджеры отделов. В полностью проектной организации напротив, занятость проектного менеджера в проекте всегда полная и процент участников полностью занятых в проекте составляет 100%. В матричной форме организации, являющейся переходной между функциональной организацией и полностью проектной организацией, сотрудники отчитываются перед функциональными менеджерами (в отделах организованных по профессиональному признаку). При этом функциональные менеджеры отвечают за кадровое обеспечение менеджеров проектов и выполняют необходимую административную работу. Менеджер проекта сфокусирован на заказчике, участниках проекта и на самом проекте. На сегодняшний день именно матричные организации с тем или иным соотношением проектной и функциональной частей представляют наибольший интерес как наиболее распространенный тип организаций.

Сегодня, говоря о диапазоне стандартов, которые предусматривает та или иная профессиональная деятельность, зачастую употребляется термин «профессиональные компетенции». Подход, основанный на компетенциях в России, является пока относительно новым.

В связи с этим возникают закономерные вопросы: как сделать управление проектами наиболее эффективным? Какие компетенции являются ключевыми в деятельности менеджеров по управлению проектами? Какое место занимают коммуникативные компетенции в деятельности менеджера по управлению проектами?

Актуальность проблемы определения места и роли, а также способов развития коммуникативных компетенций для менеджеров этой категории, и недостаточная исследованность этой проблемы определи выбор темы исследования.

В рамках данной работы предполагается разработка конкретной модели, определяющей место и роль коммуникативных компетенций в деятельности менеджера по управлению проектами, а также путей совершенствования коммуникативной компетентности таких руководителей. Объект исследования задан на двух уровнях:

1. на теоретическом уровне: в качестве теоретического объекта исследования выступают менеджеры по управлению проектами;

2. на эмпирическом уровне: менеджеры по управлению проектами одного из крупных Са11-центров г. Москвы.

Такое понимание объекта обусловлено тем, что в специализированной литературе по управлению проектами различными авторами неоднократно подчеркивается, что функции менеджера по управлению проектами, являются достаточно универсальными для различных проектов с некоторыми модификациями. Иначе говоря, не столь важно, что выступает в качестве проекта: организация свадебного торжества или строительство нового здания, методология, используемая менеджерами, остается практически одинаковой [90].

Предмет исследования: коммуникативные компетенции менеджеров по управлению проектами. Цели исследования:

Построение модели компетенций менеджеров по управлению проектами, определение места коммуникативных компетенций в наборе ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами и развитие коммуникативных компетенций данной группы менеджеров. Задачи исследования:

1. Определение места коммуникативных компетенций в системе других видов компетенций.

2. Комплексное описание методов оценки и развития компетенций.

3. Организационная диагностика и анализ труда менеджеров по управлению проектами Са11-центра «X» с целью определения набора необходимых компетенций.

4. Определение места коммуникативных компетенций в наборе основных профессиональных компетенций менеджеров.

5. Разработка программ развития коммуникативных компетенций менеджеров.

6. Проверка эффективности методов для развития коммуникативных компетенций менеджеров.

7. Разработка рекомендаций по развитию коммуникативных компетенций менеджеров.

Основные гипотезы исследования:

1. Коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами.

2. Развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами. Теоретико-методологические основы исследования Теоретической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся по исследованиям компетентности в общении (М. Аргайл, Ю.М. Жуков, JLA. Петровская Ю. Хабермас, Р. Харре), общим вопросам развития и формирования личности в деятельности и общении (Б.Г. Ананьев, Л.И. Божович, Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, A.B. Петровский, С.Л. Рубинштейн), методологии Центров Оценки (И. Баллантайн и Н. Пова, Ч. Вудраф, С.К. Сергиенко, С. Халилифорд, К.Е. Atchley и др., М. Kleinmann, J.D. Kudisch и B.J. Hoffman), теории и практике социально-психологического тренинга (У. Беннис, Ю.Н. Емельянов, Ю.М. Жуков, Л.М. Кроль, М. Лаккин, Л.А. Петровская и др.).

Методы исследования, используемые в работе, подразделяются на три группы:

1. Теоретические методы: анализ, синтез, проблематизация, критика, категоризация, схематизация.

2. Методы сбора и анализа эмпирических данных: структурированные интервью, деловая игра, групповые дискуссии, включенное наблюдение, психологическое тестирование (тестовые методики: многофакторная личностная методика Р. Кеттелла, форма С и методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей - КОС-2), метод экспертных оценок, методы статистической обработки результатов с использованием критерия Вилкоксона.

3. Методы развития: тренинговые методы развития коммуникативных компетенций.

Состояние научной разработанности проблемы

Проблема коммуникаций, общения является фундаментальной проблемой социальной психологии, а само понятие общения является базовой категорией психологической наук.

Исследование общения в отечественной психологии берет начало с работ Б.Г. Ананьева, В.М. Бехтерева, А.Ф. Лазурского, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна.

Значительный вклад в развитие теории коммуникации внесли отечественные психологи Г.М. Андреева, A.A. Бодалев, A.A. Брудный, Л.А. Карпенко, A.A. Леонтьев, Б.Ф. Ломов, Б.Д. Парыгин, В.И. Парфенов, A.A. Реан, Е.Ф. Тарасов, Т.Н. Ушакова и др., и также зарубежные ученые J. Bowlby, М. Argyle, J.S. Bruner, A.W. Combs, M.L. Hoffman.

Анализ литературы показывает, что социально психологические аспекты структуры коммуникативной компетентности и условий ее развития изучались в работах Г.М. Андреевой, A.A. Бодалева, Л.И. Божович, Н.Ю. Емельянова, Ю.М. Жукова, А.Г. Ковалева, A.A. Леонтьева, Л.А. Петровской, Е.В. Сидоренко.

Однако до сих пор практически нет специальных исследований по определению роли и развитию коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами, как основы их успешной профессиональной деятельности.

Теоретическая значимость и научная новизна исследования

Впервые в отечественной социальной психологии проведено исследование деятельности менеджеров по управлению проектами в рамках компетентностного подхода. Определено место и роль коммуникативных компетенций в деятельности менеджеров проектов. Установлено, что коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами. Разработан, апробирован и внедрен тренинг для развития коммуникативных компетенций. Экспериментально доказано, что развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов.

Практическая значимость исследования

В ходе исследования выявлены ключевые компетенции менеджеров по управлению проектами, которые могут быть использованы для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием таких менеджеров. Разработана и апробирована программа тренинга, которая может применяться в качестве эффективного средства развития коммуникативных компетенций. А также разработан тренинг наблюдателей (экспертов) для Центра Оценки, который может быть взят за основу в условиях определенного временного дефицита при обучении наблюдателей, имеющих тот или иной опыт участия в Центрах Оценки и имеющих представление об исследуемой должности, при подготовке к Центру с относительно небольшим количеством критериев оценки. Достоверность научных положений и выводов Достоверность научных положений и выводов по результатам исследования обеспечивается его теоретико-методологическими основаниями, применением адекватного методического инструментария, использованием корректного статистического аппарата. Основные положения, выносимые на защиту 1. Ключевыми компетенциями менеджера по управлению проектами являются: инициативность (стремление делать больше чем требуется); межличностное понимание (способность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично высказанные мысли, чувства или заботы других); поиск информации (желание знать больше, чем необходимо); умение воздействовать и оказывать влияние (желание и способность повлиять на «партнера», убедить его принять свою позицию); вербальный интеллект (способность четко и ясно излагать свои мысли); гибкость (способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или принимать изменения); аналитическое мышление (понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей); концептуальное мышление (понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом); построение отношений (желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения рабочих целей); уверенность в себе (высокая самооценка, вера в собственные возможности).

2. Коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами.

3. Развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов.

Апробация результатов исследования

Отдельные результаты исследования были представлены на 15 Всероссийском семинаре «Проблемы управления - 2007» и на 23 Всероссийской научной конференции «Реформы России и проблемы управления - 2008». Основные положения и выводы диссертации обсуждались на заседаниях кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления в период 2007-2009 гг. Структура работы

Диссертация состоит из введения; трех глав (первая глава -«Компетентностный подход и коммуникативные компетенции», вторая глава - «Методы оценки и развития компетенций», третья глава - «Роль и место коммуникативных компетенций в деятельности менеджера по управлению проектами»); заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Список литературы включает 141 наименований работ отечественных и зарубежных авторов, в том числе 101 — на русском языке и 40 — на английском языке.

Заключение диссертации научная статья по теме "Социальная психология"

3.3. Результаты исследования коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

Как уже отмечалось выше, проект, это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты [90]. Проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата. От производственной системы проект в основном отличается тем, что он представляет собой деятельность однократную, а не цикличную.

Проектная деятельность также нуждается в управлении, и в данном случае этим управлением занимаются менеджеры по управлению проектами.

В Call-центре проектом принято считать обслуживание телефонной линии компании-заказчика, либо в определенных временных рамках (срок действия договора), либо до получения определенных количественных показателей (определяются договором). Примером в первом случае могут служить различные «горячие линии», осуществляющие консультации клиентов по телефону, во втором - различные социологические опросы, анкетирование или презентации, проводимые по заданным базам. Менеджер проекта, занимается организацией и осуществлением такого проекта от начала и до конца.

В приведенной выше классификации типов организаций данный Call-центр скорее можно отнести к организации матричного типа. В данном конкретном случае, менеджеры проекта сами занимаются административной работой в отношении основной части участников проекта, а именно операторов Call- центра.

Вообще, строго говоря, эти менеджеры скорее сочетают в себе некоторые черты, как функционального менеджера, так и проект-менеджера. С одной стороны они руководят группой операторов, которые являются наиболее многочисленной частью команды проекта, с другой - имеют полномочия привлекать к работе проекта специалистов других отделов, таких как: отдел обучения, отдел контроля качества, информационно-технический отдел и т.д. Кроме того, после начала проекта, практически все взаимодействие с заказчиком осуществляет менеджер проекта.

Из вышесказанного следует вывод, что менеджера проекта, в терминах рассматриваемого Call- центра вполне можно отнести к менеджеру проекта организации матричного типа.

Если более подробно рассмотреть функционирование Са11-центра, то наблюдается следующая последовательность. Менеджер по работе с клиентами заключает договор с фирмой-заказчиком. На этапе заключения договора уже определяется менеджер, который будет реализовывать данный проект, при этом с ним согласовываются сроки начала проекта, сроки реализации проекта и различные дополнительные условия. После чего, менеджер приступает непосредственно к реализации самого проекта. В своей деятельности он взаимодействует с директором Call- центра, линейными сотрудниками (операторами), заказчиком, отделом подбора персонала, отделом обучения, IT отделом, отделом контроля качества, директором по работе с клиентами и т.д.

На первоначальном этапе исследования был проведен анализ труда менеджеров. Для этого был использован метод структурированного интервью. В ходе интервью были опрошены 12 менеджеров, стаж работы каждого из которых на данной должности составлял не менее года.

Таким образом, удалось получить некоторый список задач, выполняемых менеджером по управлению проектами в своей профессиональной деятельности, а также набор компетенций, обеспечивающих выполнение соответствующих задач. Затем этот список задач был приведен в соответствие со списком необходимых для их выполнения компетенций. Получившийся таким образом список задач, приведенный в соответствие со списком компетенций, был представлен группе экспертов (5 менеджеров по проектам, наиболее успешно справляющиеся со своими функциями и также один топ менеджер) с целью дополнения и коррекции этого списка. В итоге данной работы в первоначальный вариант были внесены некоторые корректировки и дополнения, а также была осуществлена группировка задач (более подробно результаты приведены в Приложении 1).

Затем с менеджерами проектов была проведена деловая игра, построенная на основе методологии проблемно-аналитической деловой игры.

На первом этапе игры после заполнения карточек и проведения групповой дискуссии было получено 11 групп задач:

1. Осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта совместно с менеджером по работе с клиентами и заказчиком оговариваю сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполнения;

V обсуждаю с руководством основные моменты проекта (перед обсуждением этих же вопросов с заказчиком): сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполнения; предлагаю распределение зарплатной части бюджета проекта; исходя из целей проекта, рассчитываю сроки исполнения и необходимое количество сотрудников занятых в проекте.

2. Совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя его пожеланий или требований нормального протекания проекта, как правило, после начала проекта. корректирую форму отчетности для клиента (в пределах условий договора);

У совместно с заказчиком корректирую и уточняю скрипт (сценарий работы) операторов по проекту; корректирую работу операторов в зависимости от замечаний заказчика.

3. Обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта контролирую процесс подготовки технической части к началу проекта; контролирую нормальное функционирование технической части проекта (1Т отдел); решаю текущие проблемы по технической части проекта (к отдел) контролирую эффективность работы отдела отправки коммерческих предложений.

4. Взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества оцениваю необходимость и формирую заявку на обучение всей исполнительной команды проекта; формирую запрос в отдел персонала (количество сотрудников, основные требования, сроки подбора); согласую график для дополнительного обучения (коррекции) отдельных сотрудников (отдел обучения и развития); получаю и обсуждаю (при необходимости) замечания по каждому оператору индивидуально (отдел контроля качества).

5. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом держу в курсе работы проекта, сообщаю о возникающих сложностях и сбоях в работе; вношу предложения по изменению или усовершенствованию каких-либо параметров проекта.

6. Решаю проблемы с заказчиком при их возникновении. Сюда входят следующие виды проблем: объективные сложности протекания проекта, непредусмотренные сложности, сложности по вине компании-исполнителя, «воображаемые» заказчиком сложности (надуманные, необъективные) решаю сложные ситуации с клиентом (жалобы, претензии); обсуждаю работу операторов и возможности ее коррекции;

У выясняю причины недовольства заказчика; предлагаю варианты решения возникших сложностей; обсуждаю работу, и возможности коррекции технической части проекта.

7. Строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают) понимаю пожелания заказчика в более широком контексте, чем это формально отражено в договоре; предупреждаю возможную негативную реакцию заказчика при возникновении проблем на проекте; поддерживаю неформальные отношения с заказчиком (строю коммуникации шире, чем это предполагает формальная часть рабочего процесса).

8. Обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены рассчитываю необходимое количество работников, в рабочей смене, исходя из предполагаемого количества звонков и среднего времени консультирования; ^ формирую график, исходя из рабочей необходимости, при этом учитываю индивидуальную ситуацию каждого сотрудника (по возможности);

V корректирую поток рабочей силы (решаю рабочие вопросы исходя из каждодневной ситуации: больничные сотрудников и т. п.); формирую резерв из сотрудников желающих поработать сверхурочно; собираю информацию в отделе от каждого сотрудника о предпочтительных выходных.

9. Обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела провожу собеседования с кандидатами, рекомендованными отделом кадров;

V курирую обучение группы новых сотрудников (проводится отделом обучения или компанией-заказчиком); контролирую усвоение новым сотрудником материалов по теме проекта; организую и контролирую стажировку нового оператора (работа операторов в парах по теме проекта); провожу беседу, рассказываю об особенностях работы в отделе новому сотруднику (сотрудник успешно прошедший собеседование и вводное обучение).

10. Контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы) оцениваю работу каждого сотрудника за определенный период (2 недели); составляю премиальные и штрафные листы на сотрудников в каждом периоде (2 недели); ^ формирую списки сотрудников для прохождения аттестации на повышение заработной платы ^ получаю индивидуально по каждому оператору замечания в течение периода (2 недели); ^ совместно с оператором корректирую его работу, исходя из этих замечаний; выявляю сотрудников, нуждающихся в дополнительном обучении (коррекции) по результатам их работы.

11. Предоставляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику.

На втором этапе игры, было проведено индивидуальное ранжирование полученных групп по критериям значимости, при этом наблюдалось некоторое расхождение в рангах задач, получившихся у разных участников (расхождения, кстати, были не слишком большие). После проведения групповой дискуссии для определения согласованных рангов групп задач, картина получилась следующая (по критерию значимости):

1) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта;

2) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;

3) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;

4) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);

5) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;

6) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;

7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;

8) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя его пожеланий или требований нормального протекания проекта, как правило, после начала проекта;

9) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом;

10) предоставляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;

11) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей.

Процедура ранжирования по критерию частоты была аналогичной описанной выше.

В итоге было получено следующее распределение:

1) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;

2) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);

3) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом;

4) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;

5) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;

6) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;

7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;

8) предоставляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;

9) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы);

10) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя его пожеланий или требований нормального протекания проекта, как правило, после начала проекта;

11) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта.

На рисунке 4 показано распределение задач по критериям значимости и частоты:

11 1

10 2

9 10

8 11

7 3

6 6

5 4

4 9

3 5

2 7

1 8

123456789 10 11 значимость

Рис.4. Расположение задач в пространстве, заданном критериями значимости и частоты.

В результате было выделено семь ключевых задач в профессиональной деятельности менеджера по проектам, значимость и/или частота выполнения которых наиболее высока. Их приоритеты таковы:

1. Обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены (№8).

2. Строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают). (№7).

3. Решаю проблемы с заказчиком при их возникновении (№6).

4. Обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела (№9).

5. Взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества (№4).

6. Осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта (№1).

7. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом (№5).

Очевидно, что ключевыми компетенциями менеджера проекта будут компетенции, необходимые для решения ключевых задач этой деятельности. Набор этих компетенций был получен с помощью списка соответствия задач и компетенций, выявленных ранее в ходе интервью и последующей экспертной оценки его результатов.

Поскольку целью исследования было определение наиболее важных компетенций менеджера проекта, было решено высчитать общий рейтинг для каждой компетенции, как произведение количества задач, для решения которых необходима данная компетенция (Ы), на коэффициент приоритетности задачи (К - величина обратная рангу приоритетности задачи). На наш взгляд, общий рейтинг соответствует значимости компетенции в деятельности менеджера. Результаты общего рейтинга представлены в таблице 5:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе диссертационного исследования все выдвинутые гипотезы получили подтверждение. Основные результаты работы сводятся к следующему:

1. В рамках компетентностного движения практически во всех существующих подходах, концепциях, а также в моделях компетенций выделяется специальный комплекс знаний, умений и установок, относящихся к сфере межчеловеческих коммуникаций. Представленные под разными названиями, они признаются важными и неотъемлемыми компонентами других видов компетенций и есть все основания считать, что именно коммуникативные компетенции являются сквозными или ядерными компетенциями, не только входящими в профессиональные, служебные, социальные и межличностные компетенции, но и связующими все эти образования.

2. Говоря о методах оценки уровня компетенций, следует отметить метод Центра Оценки. Особенности ЦО дают ему целый ряд преимуществ относительно других методов оценки. Исходя из обзора исследований валидности Центров Оценки, можно сделать вывод, что Центры Оценки обладают наивысшей прогностической валидностью по сравнению с другими методами оценки персонала.

3. Процесс развития коммуникативных компетенций неразрывно связан с процессом развития личности. Коммуникативный тренинг является наиболее эффективным и популярным методом развития, совершенствования и восполнения пробелов, возникших в процессе воспитания, социализации, образования или адаптации.

4. В ходе эмпирического исследования:

• Выявлены ключевые компетенции менеджеров по управлению проектами:

V Инициативность - стремление делать больше чем требуется.

V Межличностное понимание - способность внимательно слушать и понимать невысказанные или высказанные частично мысли чувства и заботы других.

V Поиск информации - желание знать больше, чем необходимо.

V Умение воздействовать и оказывать влияние - желание и способность повлиять на «партнера», убедить его принять свою позицию.

V Вербальный интеллект - способность четко и ясно излагать свои мысли.

V Гибкость - способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях. Способность понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или принимать изменения.

V Аналитическое мышление - понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей.

V Концептуальное мышление - понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом.

V Построение отношений - желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения рабочих целей.

V Уверенность в себе - высокая самооценка, вера в собственные возможности.

Данный список компетенций может быть использован для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием таких менеджеров.

• Установлено, что коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами.

Разработана и апробирована программа тренинга, которая может применяться в качестве эффективного средства развития коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

Доказано, что развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов. Разработан тренинг наблюдателей (экспертов) для Центра Оценки, который может быть взят за основу в условиях определенного временного дефицита при обучении наблюдателей, имеющих тот или иной опыт участия в Центрах Оценки и имеющих представление об исследуемой должности, при подготовке к Центру с относительно небольшим количеством критериев оценки Сформулированы рекомендации по развитию коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

Список литературы диссертации автор научной работы: кандидат психологических наук , Емельянова, Лариса Валентиновна, Москва

1. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В., Ушаков A.A., Эдель М. Методы эффективного обучения взрослых.-М.-Берлин: Transfonn, 1999. 222с.

2. Андреева Г.М. Психология социального познания.- М.: Аспект Пресс, 1997.-301с.

3. Арцишевская Е.В., Кабардов М.К. Языковые и коммуникативные способности и компетенции // Вопросы психологии, 1996, №1.

4. Атватер И. Я Вас слушаю. М.: Экономика 1988. - 111с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Изд. ЮНИТИ, 2005 - 562с.

6. Бакли Р., Кэйпл Д. Теория и практика тренинга.- СПб.: Питер, 2002. -352с.

7. Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент центр. Полное руководство. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. - 201 с.

8. Бандура А. Теория социального научения.- СПб.: Евразия, 2000. 320с.

9. Батаршев A.B. Диагностика способности к общению. СПб.: Питер, 2006. - 176с.

10. БеллР.Т. Социолингвистика. Цели, методы и проблемы.- М.: Международные отношения, 1980. 318с.

11. Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать.- СПб.: Питер, 1997. -256с.

12. Бландел Р. Эффективные бизнес коммуникации. Принципы и практика в эпоху информации. — СПб.: Питер, 1997. - 287с.

13. Бодалев A.A. Личность и общение.- М.: Педагогика, 1983. 271 с.

14. Большаков В.Ю. Психотренинг. Социодинамика, игры, упражнения.-Спб.: Социально-психологический центр, 1996. 380с.

15. Большая энциклопедия психологических тестов / Под ред. A.A. Карелина М.: Эксмо, 2007. - 416с.

16. Брунер Дж. Психология познания.- М.: Прогресс, 1977. — 413с.

17. Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия.- СПб.: Питер 2001.-304с.

18. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования.- СПб.: Питер, 2002. -256с.

19. ВачковИ.В. Основы технологии группового тренинга.- М.: «Ось-89», 2001. -255с.

20. Воронин В.Н. Тренинг делового ^ общения: (Методические рекомендации).—М.: 1991.—31 с.

21. Вудвортс Р. Экспериментальная психология.- М., 1950. 798с.

22. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. -374с.

23. Вязигин A.B. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. М.: Вершина, 2005.- 264с.

24. Гонтарева И.В., Нижегородцев P.M., Новиков Д.А. Управление проектами: учебное пособие. М.: Книжный дом «Либроком», 2009. -384с.

25. Гуревич A.M. Ассессмент: принципы подготовки и проведения. СПб.: Речь, 2005.-232с.

26. Гуревич А. М. Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах. СПб.: Речь, 2004. - 144с.

27. Дресвянников В.А. Организация центра оценки персонала: Монография. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2003. 208с.

28. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение.-Ленинград: ЛГУ, 1985. 120с.

29. Емельянов Ю.Н., Жуков Ю.М. Социально-психологический тренинг: проблемы и перспективы // Вопросы психологии, 1983, №4.

30. Ерофеев А.К., Маслов Е.В. Диагностический подход к оценке банковского персонала // Психологическая диагностика. 2004. №2. с.49.68.

31. Ерофеев A.K., Маслов E.B. Профессиональная компетентность руководителей банка: подходы к диагностике // Психологическая диагностика. 2005. № 1. с. 71 86.

32. Жуков Ю.М. Коммуникативный тренинг. М.: Гардарики, 2003. -223с.

33. Жуков Ю.М. Эффективность делового общения.- М.: Знание, 1988. -64с.

34. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении.- М. : МГУ , 1991. 96с.

35. Зимняя И.А. Ключевые компетенции новая парадигма результата образования // Высшее образование сегодня. 2003. № 5. с.34-42.

36. Золотнякова A.C. К вопросу об эффективности тренинга по показателям методики для измерения аффилиации.//Вопросы психологии межличностного познания и общения.- Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 1985, с.47-57

37. Иванова Е.М. Психологическая системная профессиография. М.: ПЕР СЭ, 2003.-208с.

38. Ильин В.В. Управление бизнесом: системная модель. Практическое пособие. — М.: изд-во «Альфа-Пресс», 2009. 360с.

39. Ильясов И.И. Структура процесса учения.- М.: МГУ, 1986. -200с.

40. Капустина А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла: Учебно методическое пособие. СПб.: Речь, 2006. - 104с.

41. Китов А.И. Психология хозяйственного управления.—М.: Профиздат, 1984.—248с

42. Кларин M.B. Инновации в обучении: метафоры и модели.- М.: Наука. 1997. 223с.

43. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2000. -220с.

44. Клищевская М.В., Солнцева Г.Н. Профессионально-важные качества как необходимые и достаточные условия прогнозирования успешности деятельности.//Вестник московского университета, серия 14 Психология. 1999, № 4 с.61-66

45. Крайг Г. Психология развития.- СПб.: Питер, 2002. 988с.

46. Красовский Ю.Д. Мир деловой игры: (Опыт обучения хозяйственных руководителей).—М.: Экономика, 1989.—175с

47. Краткий психологический словарь / под ред. А.В.Петровского М.: Политиздат, 1985.-431с.

48. Кристофер Э., Смит JI. Тренинг в рекрутменте.- СПб. Литер, 2002.-24с.

49. Крэйн У. Теории развития. Секреты формирования личности.-Спб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. 512с.

50. Куницина В.Н., Казаринова Н.В., Поголыда В.М. Межличностное общение.- СПб.: Питер, 2001. 544с.

51. Куртиков H.A. Психология и социология управления. Учебное пособие. М.: ГУУ, Книжный мир, 2005. - 268с.

52. КэмпбеллД. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях.- М.: Прогресс, 1980.-392с.

53. Левин К. Динамическая психология. Избранные труды.- М.: Смысл, 2001.-527с.

54. Ли Д. Практика группового тренинга.- СПб.: Питер, 2001. 224с.

55. ЛутошкинА.Н. Эмоциональные потенциалы коллектива.- М.: Педагогика, 1988. 128с.

56. Лэйхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-коммуникации.

57. Стратегии и навыки.- СПб.: Питер, 2001. 686с.

58. Майсурадзе Ю.Ф. Роль образования в повышении компетентности руководящих кадров промышленности.// Научное управление обществом. ВЫП. 10.- М.: Политиздат, 1976 с.477-311

59. Макшанов С.И. Принцип психологического тренинга // Журнал практического психолога. 1999, №3. с. 13-38

60. Марасанов Г.И. Социально-психологический тренинг,- М.: "Совершенство" 1998. 208с.

61. Менте М.ван. Эффективный тренинг с помощью ролевых игр.- Спб: Питер, 2001.-208с.

62. МиллсР. Компетенции. Карманный справочник. Пер. с англ. М.: ШРРО, 2004.- 189с.

63. Носкова О.Г. История психологии труда в России.- М.: МГУ, 1997. -334с.

64. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена./ Пер. с англ. -М.: КУДИЦ ОБРАЗ, 2006. -416с

65. Нюттен Ж. Влияние вербального и невербального общения на восприятие человеком успешных и неуспешных результатов его деятельности. // Психологические исследования общения. М.: Наука, 1985 -с.130-141.

66. Петровская JI.A. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга.- М.: МГУ, 1982. 167с.

67. Петровская Л.А. Компетентность в общении.-М.: МГУ, 1989. 216с.

68. Петровская Л.А. Развитие компетентного общения как одно из направлений оказания психологической помощи. // Введение в практическую социальную психологию. М.: Смысл, 1999, с. 150-166

69. Петрушин C.B. Психологический тренинг в многочисленной группе. -М.: Академический проект, 2002. 252с.

70. Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера.- М.: Гардарики,2000.-336с.

71. Психологические тесты/Под ред. А.А.Карелина: В 2 т. М.: Гуманитарное изд-во центр ВЛАДОС, 2001. - т. 2. - 248 с.

72. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов ВУЗов. М.: Аспект Пресс, 2003. -285с.

73. Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. A.A. Бодалева, A.A. Деркача, Л.Г. Лаптева. М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. - 640с.

74. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация. М.: «Когито-Центр», 2002. - 396с.

75. Рай Л. Развитие навыков эффективного общения. СПб.: Питер, 2002. -288с.

76. РейсФ., Смит Б. 500 лучших советов тренеру.- Спб.: Питер, 2001. -128с.

77. Роберте Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. - 288с.

78. Рудестам К. Групповая психотерапия: психокоррекция группы. Теория и практика. М., 1990, 368с.

79. Рунион. Р. Справочник по непараметрической статистике. М.: «Финансы и статистика», 1982.- 201с.

80. СенгеП. Пятая дисциплина. Искусство.и практика самообучающейся Организации.- М.: Олимп-Бизнес, 1999. -408с.

81. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. М.: Книжный мир, 2004. - 206с.

82. Сергиенко С.К. Центр оценки: групповая деятельность, управленческая технология, исследовательская лаборатория.—М.: ГУУ, 1999.—184 с.

83. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. -СПб.: Речь, 2007.-350с.

84. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловомвзаимодействии. СПб.: Речь, 2007. - 208с.

85. Спенсер JI.M., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: ШРРО, 2005.-384с.

86. Спивак И.А. Организационное поведение и управление персоналом. -Спб.: Питер. 2001.-412с.

87. Стаут С. Управленческий тренинг.- Спб.: Питер, 2002. — 256с.

88. Страдвик JI. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов. -М.: ШРРО, 2003. -272с.

89. Стюарт Д. Оперативный тренинг,- Спб.: Питер, 2001. 128с.

90. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. 2-е изд., стер.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 240с.

91. Торн К., МаккейД. Тренинг. Настольная книга тренера.- Спб.: Питер, 2001.-208с.

92. Турнер Д. Ролевые игры. Практическое руководство.- Спб.: Питер,2002. 352с.

93. Уидсет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: ШРРО,2003.-228с.

94. Управление проектами / Д. Дипроуз; пер. с англ. М.: Эксмо, 2008. -240с.

95. Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации»/ И.И. Мазур, В.Д Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, под общ. ред. И.И. Мазура 4-е изд., стер.-Москва: Издательство «Олмега-Л» 2007. - 664с.

96. Уайменн Дж.М., Джайлс Г. Коммуникация в межличностных и социальных отношениях // Перспективы социальной психологии.-М.: ЭКСМО-Пресс, 2001 с.342-371

97. Филиппов А.В. Психология управленческой деятельности руководителя.—М.: 1980.- 76с.

98. Фрумкин А.А. Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности. СПб.: Издательство «Речь», 2004. -210с.

99. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2008. - 336с.

100. ЮО.Хабермас Ю. Моральное сознание и коммуникативное действие.- М.: Наука, 2000.-379с.

101. Ю1.Хьелл JL, Зиглер Д. Теории личности.- Спб.: Питер, 1997. 608с.

102. Ю2.Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 304с.

103. Appelbaum S.H. and GoranssonL. Transformational adaptive learning // The Learning Organization. 1997, Vol.4, N.3, p. 115-128.

104. Applying the assessment center method.// Moses J.L., Byham W.P. (eds.).— NY., 1997.

105. Argyle M. Social Interaction. London: Methuen, 1969.

106. ArgyleM. The nature of social skills // The Social Skills and Health. London -N. Y.: Garland Publishing, 1980, p. 1-30.

107. Bennis W.G. Why Leaders Can t Lead. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

108. Byham W.C. Assessment centers for spotting future Managers//Harvard Business Review. 1970, Vol.48, N.4.

109. Boyatzis R.E., The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: Wiley, 1982.

110. Cavell T.A. Social adjustment, social performance and social skills: A three-component model of social competence. // Journal of Clinical Child Psychology. 1990, Vol.19, N2, p. 111-122.

111. Cheetham G. and Chivers G. Towards a holistic model of professional competence I I Journal of European Industrial Training. 1996, Vol.20, N.5, p. 20-30.

112. Civelli F.F. New competencies, new organizations in a developing world // Industrial and Commercial Training. 1997, Vol.29, N.7, p. 226-229.

113. Flippo C.B. Personnel management.—Tokyo: 1980.

114. FrishM. Social skills and stress management training to enhance patients interpersonal competencies // Psychotherapy: Theory, Research and Practice, 1982, Vol.19, N.3, p. 349-358

115. Gibbonos Wood D. and Lange T. Developing core skills: lessons from Germany and Sweden //Education + Traning. 2000, Vol.42, N.l, p. 24-32.

116. Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. International Task Force on Assessment Center Guidelines // Endorsed by the 28th International Congress on Assessment Center Methods. 2000.

117. Habermas J. Towards a theory of communicative competence. // Recent Sociology, N-Y: Macmillan, 1970, p. 114-148.

118. Habermas J. The Theory of Communicative Action. Cambridge: Polity, 1984.

119. Habermas J. The Theory of Communicative Action, Vol.2. Cambridge: Polity, 1987.

120. HarreR. The ethogenic approach: theory and practice. // Advences in Experimental Social Psychology, Vol.10, N. Y. London, 1977.

121. HarreR., Clark D., DeCarloN. Motives and Mechanisms: an Introductions to the Psychology of Action. London N. Y.: Methuen, 1985.

122. Hassel T., Joyce J. Communication apprehension in UK and Spanish students // Education + Training. 2000, Vol: 42, N. 2, p. 93-100.

123. Heun L.R., Heun R.E. Developing Skills for Human Interactions. Columbus, 1978.

124. Hoffmann T., The meanings of competency // Journal of European Industrial Treining. 1999, Vol.5, N.4, p. 184-192.

125. Humphreys P., GreenanK. and Mcllveen H. Developing work-based transferable skills in a university environment // Journal of European Industrial Training. 1997, Vol.21, N.2, p. 63-69.

126. HylandT., Meta-Competence, metaphysics and vocational expertise // Competence and Assessment, 1992, N.20, Sheffild: Employment Department, p.22-24.

127. Kleinmann M. Are rating dimensions in assessment centers transparent for participants? Consequences for criterion and construct validity .//Journal of applied psychology. 1993. V.78, N.6, p.988r993.

128. McClelland D.C. Testing for competence rather than for "intelligence" // American Psychologist, 1973, Vol.28, N1, p. 1-14.

129. McKenna S., Storytelling and "real" management competence // Journal of Workplace Learning. 1999, Vol. 11, N. 3, p. 95-104.

130. Nabi G. R. and Bargley D. Graduates' perceptions of transferable personal skills // Education + Training. 1999, Vol. 41, N. 4, p. 184-193.

131. PatelA. Assessing total quality training in Wales // Training for Quality, 1994, Vol.2, N.2, p. 13-21.

132. Reid F. Personal constructs and social competence // Constructs of Sociality and Individuality. London: Methuen, 1979, p. 233-254.

133. Reynolds M. And Snell R., Contribution to Development of Management Competence. Sheffield: Manpower Services Commission, 1988.

134. SackettP.R., DreherG.F. Constructs and assessment centre dimensions: some troubling empirical fíndings//Journal of applied psychology. 1982. Vol.67, №4, p.401-410.

135. Sanford A.C., HantG.T., BraceyH.J. Communication Behavior in Organizations. Columbus, 1976.

136. Schon D., The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. London: Maurice Temple Smith, 1983.

137. Schoonover S.C. Implementing Competencies: A Best Practices Approach. London: Schoonover Co, 1998.

138. Trower P., Bryant B.B., Argyle M., Social Skills and Mental Health. London: The Falmer Press, 1987.

139. Trower P., Van der Molen H.T. Social skills and work // Social Psychology at Work. N. Y., 1995, p. 206-224.

140. Zedeck S.A. Process analysis of the assessment center method.//Research in organizational behavior. CT.: JAI Press, 1986. V.8.