Автореферат диссертации по теме "Кадровый конкурс как фактор организационного развития"

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. М.В.Ломоносова

ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГИИ

14 МАЙ 2002

На правах рукописи

Аксенова Елена Анатольевна

Кадровый конкурс как фактор организационного развития

Специальность 19.00.05 - Социальная психология (психологические науки)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук

МОСКВА 2002

Работа выполнена на кафедре социальной психологии факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова

Научный руководитель: доктор психологических наук,

доцент Базаров Т.Ю.

Официальные оппоненты: доктор психологических наук,

профессор Шихирев П.Н.

кандидат психологических наук Сливницкий Ю.О.

Ведущая организация: Институт социологии и управления

персоналом (ИСУП) Государственного университета управления

Защита состоится «24» мая 2002 года

на заседании диссертационного совета Д 501.001.95 МГУ им. М.В.Ломоносова по адресу: 103009, Москва, ул. Моховая, дом. 8, корпус 5, аудитория N3 _

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова.

Автореферат разослан «. _» 2002 года

Ученый секретарь диссертационного совета,

канд. психол. наук, доцент O.A. Карабанова

ГОСУДАРСТВЕННАЯ

БИБЛИОТЕКА

Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Развитие организации в современном мире - одна из основных проблем менеджмента. История организационного развития, как отрасли практического социально-психологического знания, это История попыток организаций догнать изменяющийся мир. Практическая социальная психология помогает организациям найти ответы на вопросы о том, как стать более успешными и эффективными, несмотря на происходящие изменения. В течение почти 100 лет идет наработка методов и подходов, которые позволили бы организации быстро адаптироваться к переменам. Но жизнь вносит свои коррективы, все чаще консультанты не успевают помочь организациям, темп изменений не позволяет осуществлять организационное развитие как внешний консультационный процесс. В динамичном мире организациям важно суметь построить у себя глобальную технологию организационного развития, через создание системы организационного научения непосредственно в рамках производственной деятельности на рабочих местах. Актуальность социально-психологического исследования данного процесса обусловлена, как минимум, двумя аспектами. С теоретической точки зрения весьма актуальной представляется попытка исследовать особенности организационного развития на фазе становления коллективного субъекта деятельности. В то же время в контексте социальной психологии как области практического знания важно обеспечить организационные изменения и на индивидуально-личностном уровне, и на уровне производственных и управленческих групп, а также на уровне организации в целом. Практически актуальной в этой связи становится и оценка роли различных консультационных технологий, в частности, технологий кадрового консультирования, сфокусированных на анализе человеческой компоненты организации. Практическая актуальность связана также с необходимостью рассмотреть традиционно используемую технологию конкурсного набора персонала как особый способ подготовки организационных изменений во вновь формирующихся организациях.

Научная новизна работы состоит в том, что впервые процессы организационного развития и становления «научающейся организации» рассматриваются сквозь призму их социально-психологического содержания. В частности, на материале государственной

службы современной России изменения в организации рассматриваются как одновременно протекающие на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном, и как взаимно влияющие друг на друга. Именно в силу необычности объекта исследования - органа государственного управления, претерпевающего реформирование, - в качестве базовой исследовательской технологии использовался «инновационный эксперимент». Под «инновационным экспериментом» в работе понимается специальный способ проверки гипотез о механизмах организационного развития, применяемый в условиях организационных изменений в полевых условиях. Эксперимент осуществлялся в рамках конкурса (как кадровой технологии), реализация которого предполагала использование методов проектирования, индивидуальной диагностики и моделирования практических ситуаций, процедуры контроля организационных изменений, а также способов нормативного и информационно-аналитического сопровождения.

Теоретическое значение диссертационной работы определяется, прежде всего, выявлением и анализом базовых процессов, детерминирующих изменения субъектов организационной реальности, что позволяет технологизировать развитие организаций на уровне разных субъектов коллективной деятельности. Практическая значимость диссертационного исследования обусловлена открывающимися возможностями использования конкурса, как технологии кадрового консультирования, для решения новых задач и, прежде всего, задачи инициирования процессов развития организации.

Цель исследования - изучить возможности и ограничения конкурсных технологий в инициировании процессов организационного развития формирующейся организации

Задачи исследования:

1. Проанализировать концептуальные и практические подходы к пониманию организационной реальности;

2. Определить подходы к осуществлению организационных изменений и проанализировать возможности «научающейся организации» в рамках решения задач повышения эффективности коллективного субъекта;

3. Определить место технологий кадрового консультирования в решении задач развития организаций;

4. Оценить возможность использования конкурса как кадровой технологии в инициировании процессов организационного развития;

5. Разработать методический инструментарий и провести эмпирическое исследование возможностей и ограничений использования конкурсных технологий в инициировании процессов создания «научающейся организации».

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступала формирующаяся структура аппарата Полномочного Представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе. Эмпирическим объектом исследования выступили кандидаты на должности федерального инспектора, принявшие участие в конкурсе (общая выборка составила 3286 человек).

Предмет исследования - конкурс как кадровая технология, инициирующая процессы организационного развития на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

Методологическую основу работы составили основные положения организационного развития как области практического социально-психологического знания (Липатов С.А., Малиновский П.В., Гвишиани Д.М., Пригожин А.И., Щедровицкий П.Г., Щербина В.В.. Marshak Robert J., Morgan G., Handy C.B., Drucker P.), существующих подходов к социально-психологическому изучению личности, групп и организаций (Донцов А.И., Дубовская Е.М., Иванов М. А., Кричевский Р.С., Петровский А.В., Свенцицкий А.Л., Синягин Ю.В., Уманский Л.И., Шихирев П.Н., Филиппов А.В., Базарова Г.Т., Фидлер Ф., Armstrong М.), теория организационных изменений К. Левина., деятельностный подход к социально-экономическим изменениям (Журавлев А.Л.); социально-перцептивный подход к общественным изменениям (Г.М. Андреева), концепции научающихся организаций (Арджирис К., Сеньге П)., ситуационно-системная концепция кадрового консультирования (Базаров Т.Ю.)

Методы исследования.

В качестве базовой использовалась технология инновационного эксперимента, осуществленного в рамках конкурса (как кадровой технологии) и включающей в себя: методы проектирования, индивидуальной диагностики и моделирования практических ситуаций, процедуры контроля организационных изменений на уровне личности, групп и организации в целом, а также способы нормативного и информационно-аналитического сопровождения конкурса. Для качественного анализа результатов исследования использовался метод «описания конкретного случая» - case study.

Положения, выносимые на защиту:

1. Конкурсная технология, применяемая на стадии формирования организации, дает возможность инициировать процессы организационных изменений на индивидуальном, групповом и организационных уровнях,

2. На индивидуальном уровне организационное развитие реализуется в рамках

процессов профессионализации сотрудников организации. В данном случае имеется в виду, что профессиональное развитие сотрудников организации происходит в направлении формирования навыков целеполагания и планирования своего профессионального роста, рефлексии своего карьерного пути и саморазвития через регулярное овладение новыми профессиональными знаниями и умениями.

3. На групповом уровне организационное развитие реализуется через процесс развития группы и командообразования, проявляющийся в формировании эффективной ролевой структуры, выдвижении лидеров, одновременно сочетающих преимущества разных функциональных областей деятельности и стилевых особенностей реализации процесса лидерства.

4. На уровне организации в целом организационное развитие реализуется в рамках процессов создания организационной структуры системы управления и ее закрепления в нормах корпоративной культуры, которые позволяют внедрить в бюрократическую организационную культуру проектные организационные формы, что находит свое выражение в феномене децентрализации управления. •

Апробация результатов. Основные результаты работы докладывались и обсуждались в рамках проведения ряда научно-практических конференций: «Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса». Москва, 1995 г., «Психология и практика», Ростов-на-Дону, 1998 г., «Психология и экономика», Калуга, 2000 г., «Психология и ее приложения», Москва, 2002 г. Кроме того, результаты работы использовались в практике консультирования, а также при подготовке и проведении курсов обучения менеджеров по персоналу в рамках программ профессиональной переподготовки факультета психологии МГУ им. М.В.Ломоносова и ИПК госслужбы РАГС при Президенте РФ.

Диссертационная работа прошла обсуждение на кафедре социальной психологии факультета психологи МГУ им. М.В. Ломоносова.

Структура и объем диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов, заключения, списка литературы и приложений. Объем основного текста 154 страницы. Библиография насчитывает 164 наименования, из которых 50 на английском языке. Работа содержит 13 приложений, общий объем диссертации 195 страниц.

Основное содержание работы

Во введении к диссертации обосновывается актуальность проблемы, формулируются цели, задачи исследования, определяются объект, предмет и гипотезы исследования, оценивается достоверность, научная новизна и практическая значимость исследования, приводятся положения, выносимые на защиту.

В первой главе - «Теоретические и прикладные подходы к развитию организаций» -рассмотрены основные подходы к анализу организационной реальности и организационному развитию. Первый параграф посвящен анализу подходов к пониманию и описанию организации. Отмечается, что разным периодам развития науки об управлении соответствуют разные парадигмы описания как сущности феномена организации, так и особенностей осуществления управленческой деятельности. В целом, используемые парадигмы можно сгруппировать в три подхода, основу которых составляют три генеральных метафоры; понимание организации по аналогии с представлением о механизме, описание организации по аналогии с живыми организмами, изучение организации как культурного феномена (Marchak, 1993; Morgan, 1986). Традиционному представлению о формальной организации обычно соответствует образ упорядоченных отношений между ясно очерченными частями, имеющими определенный порядок - о наборе механических отношений. И действовать организации должны как машины - рутинно, эффективно, надежно и предсказуемо. Специальный анализ работ Тейлора Ф., супругов Джилберт, Вебера М. и Файоля А. позволил определить условия, в которых механистический подход к организации является уместным. Прежде всего, должна бьггь поставлена четкая задача для исполнения, а параметры внешней среды должны оставаться достаточно стабильными. Организация - «механизм» эффективна, когда среда достаточно стабильна и проста, если надо производить один и тот же продукт и когда работник организации ведет себя как запланировано.

В рамках «организмической» метафоры организации рассматриваются как живые системы, существующие в окружающей среде, от которой они зависят в удовлетворении своих потребностей. В рамках данной парадигмы внимание акцентируется на проблеме выживания организации и ее отношениях с внешней средой. Анализ работ Ганта Г. , Фоллет М., Барнарда Ч., Шумахера Ф„ Слоуна А., Оучи У., Симоиа Г., а также классического хотторнского эксперимента Э.МеЙо позволил выделить параметры, определяющие эффективность организаций, исповедующих организмический подход. Поскольку основополагающим принципом рассматриваемой модели является представление организации как открытой системе (в изменяющейся среде), то к центральным параметрам, определяющим их эффективность и адаптивность, относятся такие, как: создание различных подсистем в организации, ответственных за исполнение разноплановых функций; расширение арсенала различных организационных форм и структур; особое внимание к потребностям людей и налаживанию контактов как внутри, так и во вне организации.

В рамках «культурологической» метафоры организации прежде всего рассматриваются культуры, обладающие способностью к саморазвитию. Анализ работ Константина Л., Лайкерта Р., Хэнди Ч. позволил оценить эффективность использования данной метафоры в современной ситуации «турбулентных» изменений и выделить процессы, обеспечивающие эффективность функционирования организации. К наиболее важным из них относятся: возможность структурирования неопределенных ситуаций путем задания общих норм и правил; разработка внутренних механизмов образования новых смыслов и когнитивных схем в ситуации изменений; а также трансформация стилей лидерства в зависимости от изменения ситуации.

Второй параграф посвящен анализу представлений о технологиях развития организаций. В частности, представлен анализ возможностей и ограничений факторных (Вайсборд Б., Надлер Д. и Ташмена М., Базаров Т.Ю.) и динамических моделей рассмотрения организационных изменений (Адизес И., Емельянов E.H. и Поварницына С.Е.) и отмечается их высокая эффективность как объяснительных схем, помогающих консультанту осуществлять организационную диагностику. В рамках рассмотрения традиционных подходов к развитию организаций предпринята попытка систематизировать типы воздействий, оказываемых на различных субъектов в организации (личность, группу я организацию). Основываясь на анализе основных методов организационного развития (тренинга управляющих, командообразования, консультирования, обратной связи, межгруппового взаимодействия) выделены три 6

базовых процесса изменений в организации: принятие решений, профессионализация персонала и общение в организации.

В работе дана типология процессов трансформации организации в зависимости от особенностей субъектов изменений, их местоположения (внутри или вовне организации) и результатов изменений (количественные или качественные). Выделены следующие типы процессов организационного развития: селекция - навязанное извне преобразование, не затрагивающее качественных характеристик организаций; изменение - качественный сдвиг, инициатором и фасилитатором которых стал внешний субъект; адаптация, количественные изменения, осуществленные субъектом, находящимся внутри организации; развитие - качественные изменения, исполнителем которых является сама организация. Специальное внимание уделено рассмотрению стратегий реализации изменений в рамках подхода, получившего название «организационное развитие». Проведенный анализ позволил определить в качестве основного ограничения данного подхода, трудность осуществления организационных преобразований, если они технологически и персонально обеспеченны лишь усилиями внешних консультантов. Отмечается, что в этом случае реализация преобразований делает организацию слишком зависимой от внешнего влияния и ставит под угрозу адекватность и своевременность организационных трансформаций. Высказано предположение о том, что в современной ситуации на смену описанному подходу к организационному развитию может прийти подход, который должен подготовить организацию к осуществлению самостоятельных и неотсроченных, а может быть даже опережающих изменений. Осуществление таких изменений возможно в рамках представления об организации как «научающейся» (самообучающейся) системы.

В третьем параграфе первой главы осуществлен исторический анализ подходов к рассмотрению организации как «научающейся», прослежен путь развития новой парадигмы от первых работ (Линдблом и Врап), через подход "логического инкрементализма " (Куи Дж.) и представления о новых организациях (Хэнди Ч. и Друкер П.) к современным концепциям развивающейся организации (Арджирис К, и Сеньге П.).

Во второй главе - „Конкурс как технология развития организации" -рассмотрены основные социально-психологические процессы, обеспечивающие формирование научающейся организации. На основании анализа основных

характеристик (параметров) научающихся организаций, таких как системность мышления, мастерство в совершенствовании личности, наличие новых интеллектуальных моделей, формирование общего видения, групповое обучение, высказывается предположение о связи формирования новых умений организации с возможностью реализации таких базовых социально-психологических процессов, как: профессионализация, развитие групп и командообразование, преобразование организационной культуры (в части описания процессов управления), которые и формируют пространство организационных изменений (рис. 1).

Пространство организационных изменений

Организация -

изменение норм корпоративной культуры

Группа -

командообразование

Процесс профессионализации рассмотрен по аналогии с процессом социализации и определяется как двусторонний процесс, включающий в себя, с одной стороны, усвоение индивидом профессионального опыта путем вхождения в профессиональную среду; с другой стороны, процесс активного воспроизводства индивидом профессионального опыта. Выделено три основных элемента профессиональной социализации. Первый элемент (когнитивный) - это овладение и усвоение информации о содержании разных профессий. Знакомство с такой информацией может быть стихийным через свое непосредственное окружение, через референтные группы или направленным, через чтение соответствующей литературы, участие в деятельности профессиональных сообществ и т.д. Вторым элементом (эмоциональным) является 8

Личность -

профессионализация

личностное принятие профессиональных ценностей и ролей индивидом. Сюда относится позитивная или негативная оценка личностью требований, предъявляемых к профессии, а также эмоциональное отношение к тому или иному профессиональному сообществу. Третий элемент (повеоенческий) - это воплощение в поступках и действиях личности идей и принципов, свойственных данной профессии. Рассматривая процесс профессионализации в контексте развития организации, особое внимание уделено поведенческому элементу профессионализации, который и описывает то, как формируется и модифицируется арсенал средств реального поведения работников. Предполагается, что повеоенческий элемент профессионализма означает реализацию личностью поведения, адекватного этическим принципам, с максимальным использованием когнитивных моделей, основывающихся на навыках рефлексивного анализа.

При рассмотрении процессов развития групп и командообразовання, проанализированы два параметра групповой активности: социо-эмоциональный и инструментальный, рассмотрены условия эффективности групповой деятельности при решении разных задач (аддивтивных. разделимых или унитарных, а также конъюнктивных или дизъюнктивных), рассмотрены условиях эффективныости групп, работающих в нестандартных условиях. К параметрам, обеспечивающим эффективность группового решения проблем, отнесены, такие особенности, как ролевой состав группы, потенциал участников и тип менеджмента. Подробно рассмотрены этапы командообразовання, типы команд и условия их формирования.

В рамках анализа социально-психологического содержания процессов изменения корпоративной культуры выделены условия эффективного лидерства в группах, работающих в ситуациях неопределенности и решающих творческие задачи. Проанализированы особенности стилей лидерства, адекватных разным типам команд, таких как лидер-транзактор. визионер, сильный лидер, суперлидер (Мане Ч. и Симе X.), а также актуальные тенденции изменения стилей лидерства - формирование поддерживающегося (транформационного) лидерства (Басс). Проанализированы особенности, присущие разным типам управления: способ принятия решения (управленческая форма) и описание того, каким способом эти решения реализуются (рычаг управления). Проанализированы возможности применения разных

управленческих форм (коллективистской, рыночной, бюрократической и демократической (Малиновский П.В.) для различных организационных культур.

Рассматривая возможности консультационных технологий в инициировании процессов организационного развития, обращается внимание на то, что на стадии формирования, организация сталкивается с серьезным дефицитом консультационных технологий. Если на стадиях интенсивного роста, стабилизации и даже кризиса, организация может воспользоваться достаточно широким спектром разработанных к настоящему времени технологий (напр., командообразование, ассессмент-центр, копроративный РЯ и внутрифирменное обучение), то на стадии формирования организация практически ограничена лишь возможностью использования технологии -V конкурсного набора (табл. 1).

Табл. 1

Возможности применения технологии конкурса

на разных стадиях развития организации_

Стадия жизненного цикла Возможности применения кадрового конкурса

Формирование Целесообразно для формирования инновационно-ориентированного кадрового состава, создания общего видения и инициирования процессов личностного развития

Интенсивный рост Возможно, но задает существенные барьеры между теми, кто был принят ранее (без конкурса) и неофитами, может привести к конфликту "поколений" в организации

Стабилизация Не целесообразно, в силу высоких затрат при отсутствии необходи-мости привлечения большого числа работников

Кризис Не целесообразно, т.к.организация не конкурентоспособна

В работе проанализированы различные парадигмы проведения конкурса: выборы, подбор и отбор. Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя, В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства работников организации без использования специальных предварительных испытаний кандидатов. Под подбором обычно понимается такой способ проведения конкурса, при котором решение о соответствии\несоответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где, наравне с профессиональной компетентностью, большое значение

придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру, основывающуюся на всестороннем, тщательном и объективном изучении индивидуальных особенностей каждого кандидата и прогнозе его эффективности. Основываясь на выделенных парадигмах проведения конкурса, в работе делается попытка оценить организационно -культурные ограничения их применения (табл. 2).

Условия применения парадигм конкурс в зависимости от типа

организационной культуры

Тип организационной культуры Традиционно используемые организационные формы Парадигма

Подбор Выборы Отбор

Бюрократическая Линейные Оптимальная Невозможная Нежелательная

Органическая Линейные Линейно-функциональные Возможная Желательная Невозможная

Предпринимательская Линейно-функциональные Проектные Нежелательная Возможная Желательная

Партиципативная Проектные Матричные Невозможная Оптимальная Возможная

Рассмотрены принципы проектирования конкурсных программ (аттестационный подход, игротехническнй и подход ситуационного моделирования), типы методов и их детерминированность особенностями организации, уровня кандидатов и выбранной парадигмой конкурса. Особое внимание уделено конкурсу как технологии кадрового консультирования. Описан конкретный пример применения конкурса как технологии развития организации (консультирование социального конфликта на шахте "Воргашорская" 1993 год) и проанализированы результаты применения метода, обеспечившие формирование в организации новых ментальных моделей, общего видения и навыков группового обсуждения, которые обеспечили формирование механизмов диагностики и разрешения проблем, присущих самой организации.

Третья глава диссертации - «Эмпирическое исследование возможностей конкурса в инициировании процессов организационного развития» - посвящена описанию эксперимента, проведенного в рамках конкурсного набора персонала во вновь формирующуюся организацию (Аппарат полномочного представителя Президента Российской Федерации в приволжском федеральном округе в 2000 году. Конкурс проводился с целями формирования: 1) кадрового состава новой организационной структуры; 2) оперативного кадрового резерва для назначения на различные ответственные должности в аппарате Представителя Президента; 3) горизонтальной управленческой команды на уровне округа; а также для 4) инициирования процессов развития во вновь формирующейся организации; и 5) разработки концепции политического управления округом. Контекст исследования должен был учитывать и ситуацию в системе государственного управления в целом, а именно начало процессов трансформации государственной службы Российской Федерации, и отвечать задачам технологического обеспечения процессов реформирования государственной службы. Поэтому еще одной из задач проведения конкурса была задача апробации подхода как способа инициирования инноваций в самой системе государственной службы.

Процедура привлечения кандидатов проводилась с применением средств Интернет через специально созданный сайт. Результаты привлечения участников конкурса - 5336 чел., зарегистрировавшихся на сайте, и 3286 кандидатов, заполнивших анкету - свидетельствуют о высокой эффективности проведенных мероприятии. Оценка кандидатов на дистанционном этапе конкурса проводилась с использованием специально разработанной кадровой анкеты, анализа письменных работ, подготовленных участниками в соответствии с техническим заданием и данных тестирования. Все материалы, подготовленные кандидатами, проходили экспертную оценку, итоги результата дистанционного этапа были подготовлены в виде рейтингового списка кандидатов. К участию в очном этапе конкурса было приглашено 90 человек. Очный этап проводился в течение 6 дней в включал в себя три стадии (рис. 2): 1 стадия очного этапа была направлена на уточнение данных, полученных в ходе дистанционного этапа, выделение группы лидеров и должна была инициировать процессы самооценки и саморазвития на индивидуальном уровне. Стадия включала процедуры тестирования, групповой работы (по теме «Мое поколение», «Мой выбор профессии», «Разработка профессионально-ролевых профилей»), а также лекцию-12

семинар «Государстэенная служба как профессия XXI века». Процедуры первой стадии были направлены на инициирование процессов самооценки, целеопределения и межгрупповой коммуникации. По итогам двух дней было отобрано 60 участников следующей стадии.

2 стадия очного этапа была направлена на инициирование процессов командообразования, развитие процессов индивидуального развития и профессионализации. Стадия включала процедуры индивидуальной и групповой работы. Индивидуальная работа проходила в режиме штабной сетевой игры, моделирующей основные аспекты аналитической деятельности федерального инспектора по теме "Анализ инцидента в одном из регионов Приволжского федерального округа летом 2000 года". В ходе игры участникам следовало определить критерии выбора необходимой информации, осуществить ее поиск и провести анализ. В рамках групповой работы кандидаты должны были смоделировать работу аналитического центра будущей организации, и, основываясь на результатах индивидуальной работы, сформировать групповое мнение о значимых события последнего периода, оценить проблемы и подготовить предложения по их разрешению. В ходе лекции "Особенности государственного и муниципального управления России в переходный период (на материале Приволжского округа)" кандидаты имели возможность познакомиться с основными задачами местных органов власти и сформулировать свое представление о стратегиях взаимодействия с данными структурами на должности федерального инспектора. Таким образом, процедуры второй стадии были ориентированы на продолжение процессов профессионализации на индивидуальном уровне (путем расширение инструментального арсенала, знакомства с профессиональными проблемам и ситуациями будущей деятельности), а также на инициирование процессов командообразования в организации. По итогам работы было отобрано 42 участника.

3 стадия очного этапа была направлена на уточнение диагностической информации, собранной ранее, определение группы лидеров, поддержание и углубление процессов командообразования и подготовку процессов развития организации в будущем. Стадия включала ролевую игру, имитирующую этап вступления в должность (на материале работы федерального инспектора по созданию общественной приемной Полномочного Представителя в регионе), в ходе которой кандидаты могли проводить

консультации с экспертами, проектировали нормативные документы деятельности общественной приемной, формировали составы приемных и работали с обращениями граждан. В ходе игры кандидаты могли взаимодействовать со своими будущими руководителями, что давало возможность и межличностной коммуникации и адаптации к стилям руководства будущих начальников. Таким образом, процедуры третьей стадий позволили продолжить работу по профессиональному развитию кандидатов (обогатив их знаниями о системе нормативного регулирования государственной службы, позволив овладеть нормами создания регламентирующих актов), а также поддержать начавшиеся процессы командообразования Кроме того, были заложены нормы групповой работы по обсуждению проблем с участием как исполнителей, так и руководителей, что позволяет говорить о начале формирования системы внутрифирменного обучения. По результатам третьей стадии было отобрано 25 человек.

Привлечение кандидатов через Интернет, отбор по материалам тестирования и анализа рефератов

| стадия Задачи - диагностика Методы - тестирование, индивидуальная и групповая работа

2 стадия

Задачи-диагностика. Индивидуальное и групповое развитие Методы - индивидуальная и групповая работа ■■;■■.■

I итайиф

Задачи - диагностика, индивидуальное н групповое развитие, проектирование Метод - ролевая игра

Оценка кандидатов в ходе очного этапа конкурса проводилась на основании анализа и обработки результатов их индивидуальной и совместной работы, данных наблюдения за поведением кандидатов в процессе группового взаимодействия, а также данных самоописания и самооценки. Результаты оценки, полученные из различных источников, проходили специально организованные процедуры голосования и интегрировались в семибалльные шкапы критериев - профессионально-важных личностных и деловых качеств кандидатов. На основании подсчета интегрального балла 14

строился рейтинговый список кандидатов. Результаты представлялись конкурсной комиссии, которая в результате обсуждение количественных и качественных показателей успешности кандидатов определяла состав участников последующей стадии конкурса. Анализировались как непосредственные, так и отсроченные результаты конкурса.

Результаты конкурса:

диагностические - отобраны 25 кандидатов на работу в аппарат и для зачисления в кадровый резерв;

проектировочные - 1-я стадия - разработано описание организационной структуры, положение о региональном представительстве полномочного представителя Президента РФ, положение об аттестации специалистов регионального представительства, критерии проведения аттестации; 2-я стадия - проведен анализ ситуации в регионах Приволжского федерального округа, подготовлены аналитические записки о событиях в регионах, произошедших летом 2000 г., и описание типовых проблем регионов Приволжского федерального округа; 3-я стадия - разработано положение об Общественной приемной в регионах и описание процедур работы регионального представительства;

с точки зрения организационного развития, ишщиированы процессы индивидуальной профессиональной социализации и формирования команды.

Процессы развития на уровне личности были обеспечены за счет создания условий для самооценки кандидатами своих актуальных способностей, рефлексии актуального состояния и постановки задач на развитие навыков и умений, важных дня будущей деятельности; активного взаимодействия с другими участниками конкурса, что давало возможность широкого обмена знаниями и умениями, неотсроченной апробации и получения обратной связи об их эффективности; знакомства кандидатов с типовыми профессиональными задачами и проба своих сил в их решении, сопровождавшаяся получением экспертной оценки качества подготовленных решений; апробации инструментария, которым кандидаты владели ранее (аналитические навыки, умения самоорганизации, навыки организации работы группы) для решения новых профессиональных задач; создания условий для целеопределения (путем знакомства с более широким контекстом - ситуацией в государственной службе России и

особенностями Приволжского федерального округа, а также путем определения возможных траекторий карьерного роста); начала процессов профессиональной и организационной адаптации (за счет знакомства с нормами осуществления профессиональной деятельности, своими будущими руководителями).

Процессы комавдообразования были подготовлены: активным межгрупповым диалогом; формированием ролевой структуры групп в условиях решения разнотипных задач, инициировавших разные проекты в группах. Процесс командообразования поддерживался предметностью задач, решаемых группами (работой по созданию документов будущей организации), возможностью ротации (самостоятельного определения каждым, в какой группе участник хочет работать), а также возможностью межгрупповой кооперации в условиях, формально располагающих к конкуренции (каждая группа могла предпринимать шаги по взаимодействию с другими при подготовке собственных проектов, а ведущие конкурса поддерживали тенденции к кооперации).

Отсроченные результаты конкурса:

По прошествии полутора лет после завершения конкурса и зачисления 15 конкурсантов на работу в организацию можно проанализировать отсроченные результаты конкурса и сделать первые выводы о ходе процесса организационного развития. Анализ процессов профессионализации кандидатов основывался на анализе типов карьер и особенности процессов обучения сотрудников организации. В качестве альтернатив построения карьеры мы использовали понятия: вертикальная (социальная), горизонтальная (профессиональная) и диагональная (сочетающая в себе особенности первой и второй) карьеры. Из основной выборки за 1,5 года более 25% построили успешную социальную карьеру, продвинувшись по карьерной лестнице внутри самой организации; 14% - построили успешные диагональные карьеры, перейдя на работу в другие сферы деятельности с повышением своего должностного статуса; 20% выбрали горизонтальную карьеру, найдя для себя возможность изменения сферы деятельности , перейдя на работу по проектам. Таким образом, по индикатору построения карьеры, можно говорить о том, что подавляющее большинство победителей конкурса, зачисленных на работу в организацию (около 60%), смогли сформулировать цели своего

карьерного роста, спланировать собственное профессиональное развитие и реализовать его.

Эффективность участия в программах обучения. Успешность процессов профессионализации оценивалась нами также в рамках программ внутрифирменной и внеорганизационной подготовки. Все участники основной выборки регулярно принимали участие в так называемых «штабных играх», проводимых в рамках подхода организационно-деловых и организационно-управленческих игр. Руководитель организации отметил, что успешность участия в программах внутрифирменного развития участников (победителей) конкурса была значительно выше, чем сотрудников, пришедших в организацию не по конкурсу. Это может свидетельствовать о том, что в рамках формирующих процедур конкурса участники овладевают необходимым арсеналом ролей и технологий, обеспечивающих их успешность в рамках программ инновационного обучения. Вторым индикатором успешности процесса профессионализации (по отношению к членам основной выборки) в ходе проведения программ обучения были параметры успешности участия сотрудников в программах внешней подготовки.

Анализ процессов развития группы и командообразования. Процесс развития групп анализировался нами исключительно по отношениям к основной выборке (сотрудникам сформированной организации). По параметру благоприятности внутригрупповых отношений (морально-психологического климата) можно свидетельствовать, что за 1,5 года в группе отобранных сотрудников не было зафиксировано ни одного серьезного конфликта, для разрешения которых потребовалось бы привлечение внешних, по отношению к данной группе, сил (например, вышестоящего руководства). То есть можно говорить о том, что даже если конфликты возникали (что вполне естественно в ситуациях низкой определенности задачи), то группа смогла найти свои способы их разрешения. По параметру степени сформированности горизонтальных связей можно свидетельствовать, что они

> становятся ведущими для решения производственных задач для данной группы.

Свидетельством эффективности горизонтальных связей между участниками команды могут стать многочисленные инициативы, выдвинутые и реализованные самими

участниками команды на своем же уровне; процессы интенсивной коммуникации (через современные средства связи) и обмена опытом, проводимых зачастую без согласования

с руководством; самостоятельно регламентируемая кооперация для реализации задач производственной деятельности. Идентифицируя тип сформированной команды, мы можем увидеть, что удалось сформировать субкультуру «команда». Дополнительные индикаторы процессов командообразования могут быть проанализированы по результатам наблюдения за групповой работой в рамках программ внутрифирменной подготовки. В рамках обсуждений, которые проводились на «штабных играх», можно было наблюдать: рост ролевого репертуара группы (как качественный - появление ролей, которые ранее этой группе не были присущи; так и количественный, связанный с ростом числа исполнителей одинаковых ролей, что задает предпосылки изменения ролевой структуры группы в целом), изменение самой ролевой структуры группы в зависимости от типов задач и состава участников группы.

Анализ процессов преобразования организационной культуры (в части формирования норм управленческой деятельности). Эта тема явилась одной из самых сложных и проблемных в рамках исследования. Дело в том, что сформированная организация должна была существовать и эффективно функционировать в рамках системы государственного управления, традиционно, в России, понимающейся как исключительно бюрократическая организация. Однако анализ современных тенденций реформирования систем госслужбы в других странах (например, Великобритания, США, Германия, Франция) показал, что эффективное государственное управление в современной ситуации не может базироваться исключительной на традициях бюрократической культуры. Отсюда и возникла потребность проведения культурных преобразований (изменения организации путем формирования норм иной организационной культуры). Поэтому на конкурс возлагалась не только задача формирования кадрового состава, но и инициирования процессов культурной трансформации, путем создания в организации механизмов развития, в частности создание процессов организационного научения. В связи с этим, вопрос трансформации систем управления в организации являлся наиболее значимым и проблемным.

В рамках выделенных индикаторов процесс анализа изменения норм системы управления включал в себя: оценку степени присвоения сотрудниками норм проектной культуры; оценку особенностей взаимодействия сотрудников, присвоивших новые культурные нормы, с другими сотрудниками организации. Диагностика степени овладения сотрудниками нормами проектной культуры показала, что сотрудники 18

организации: активно, на своем уровне н в рамках реализации собственных задач, инициируют новые направления работы (проекты), используют возможности проектных форм для формирования кадрового состава собственной организации и поддерживающих структур (общественных приемных, экспертных советов и др.); активизируют связи с позиционерами внешней среды (общественными организациями, другими государственными структурами, подразделениями муниципальной системы управления и администрациями субъектов РФ, а также с представителями профессиональных сетей). Интенсификация коммуникации со структурами, ранее не включенными в процесс взаимодействия с властью, свидетельствует о присвоении кандидатами иных, по сравнению с традиционными, представлений о целях и технологиях государственного управления. Еще одним индикатором, свидетельствующим о внедрении на уровне организации новых принципов управления, стал организационно-культурный конфликт между представителями, отобранными по результатам конкурса, и сотрудниками организации, набранными иными путями, как правило, имеющими опыт эффективной работы в системах государственного управления,

Попытка оценить перспективы использования технологий кадрового консультирования, предпринятая в рамках проведенной работы, свидетельствует, что конкурсная технология позволяет ускорять процессы развития организации в направлении формирования саморазвивающейся (научающейся) организации. Развитие организации на уровне личности осуществляется в рамках процесса профессионализации, которые способствуют формированию новых представлений как о самой профессиональной деятельности, как о деятельности в проблемном поле, так и особого профессионального инструментария делающего человека эффективным в проблемной и изменяющейся среде. То есть, вероятно можно описать процесс профессионализации, являющийся одним из основных для процессов организационного развития через развитие личности, как процесс овладения сотрудниками способами формирования схем понимания изменяющихся ситуаций и конструирования собственных инструментов работы в новых условиях, приобретения готовности к изменениям и существованию в малострукгурированной среде, а также овладение нормами профессиональной этики. Конкурс, как кадровая технология, построенная в стратегии ситуационного моделирования, позволяет создать такие условия, которые

требуют актуализации скрытых индивидуальных возможностей как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация неотсроченной оценки позволит конкурсантам получить явную обратную связь о типах поощряемого поведения и познакомиться с нормами корпоративной культуры конкретной организации, в которую проводится набор, что будет способствовать пониманию и принятию этических норм профессии. Вероятно, инициированные, в рамках конкурса, процессы профессионализации, могут приводить к формированию навыков целеполагания и рефлексивного подхода к построению карьеры, что будет способствовать качественному изменению траектории карьерного роста и способов индивидуального развития и обучения.

Развитие организации на уровне групп осуществляется в рамках процессов развития группы и командообразования. С точки зрения социально-психологического содержания данных процессов можно увидеть тенденцию к формированию особых типов команд, эффективных в проблемных ситуациях. Особенности таких команд, связаны с созданием системы открытой коммуникацией и наличием эффективных схем информационного обмена (как по поводу предметного, так и по поводу социо-эмоционального аспекта групповой работы), готовностью работать в разных профессиональных ситуациях и проблемном поле, ориентацией на кооперацию ради достижение максимального результата, способностью фасилитировать развитие каждого члена группы за счет создания условий для исполнения разных ролей каждым из членов группы, эффективного ролевого обмена при изменении задач" или ситуации групповой работы, а также с присущеим командам феномена трансформационного (поддерживающего) лидерства. Конкурс, спроектированный в режиме ситуационного моделирования, за счет актуализации ориентации каждого участника на достижение максимального результата, дает возможность, в связи с постановкой групповых задач, переориентировать кандидатов с конфронтационного поведения (когда победитель может быть только один), на кооперативное поведение (которое требует взаимодействия с партнерами для получения наилучшего результата). В условиях решения реальных профессиональных задачи и в условиях соревнования с другими группами, а также в связи с поддержкой специалистов, фасюштирующих процессы группового развития (в том, числе и проводящих рефлексию этапов командообразования), группы получают реальную возможность за короткий период пройти процессы командообразования. Это

способствует тому, что по результатам конкурса организация приобретает не только группу отобранных кандидатов, 4 уже сформированную команду, способную функционировать в проблемных ситуациях и при решении разных задач, которая может быть эффективна в ситуациях даже распределенной деятельности, "провязывая" организацию на горизонтальном уровне и способствуя формированию сетевых команд.

Развитие на уровне организации в целом осуществляется в рамках процесса изменения корпоративной культуры и формирования новых норм осуществления управленческой деятельности. Общая тенденция, проявляющаяся в изменении корпоративной культуры, связана с расширением активности исполнителей на основе принципов субсидиарности и делегирования ответственности со стороны вышестоящего руководства и внедрением проектных форм организации деятельности, что, в конечном итоге, может способствовать развитию децентрализации управления организации. С точки зрения социально-психологического содержания изменение коропративной культуры на разных ее уровнях выражаются: 1) в формировании новых когнитивных схем, описывающих процесс подготовки и принятия управленческих решений в организации, а также используемых сотрудниками организации для понимания неструктурированных (неопределенных) управленческих ситуаций; 2) формировании новых норм функционирования организаций и реализации управленческих фунций, представление об особых стилях руководства и лидерства (поддерживающего, трасформационного) и новых организационных формах (проектных, матричных организационных структурах); 3) формировании специфических для организации стереотипов поведения и общения, повышающих активность и творческий потенциал персонала; 4) изменении схем пространственной организации, способствующих созданию условий для развития горизонтальных связей между сотрудниками, широкому обсуждению процессов функционирования и целей деятельности.

1. Использование конкурсной технологии на стадии формирования организации дает возможность сформировать качественный кадровый состав организации, а также инициировать ряд процессов, обеспечивающих процедуры развития организации, а также облегчить перевод организации в режим научающейся (саморазвивающейся), путем создания механизмов организационного научения

одновременно на уровне трех субъектов организационной реальности: индивид, группа, организация.

2. На индивидуальном уровне развитие базируется на процессах профессионализации, выражающихся в сформированных навыках целеполагания, активного планировании собственной карьеры, овладении инструментами профессиональной деятельности. Данные процессы находят свое отражение в успешном обучении и реальном карьерном росте по трем возможным траекториям: вертикальной, горизонтальной, диагональной.

3. На уровне групп развитие базируется на процессе командообразования, что выражается в создании благоприятного климата, расширении ролевого репертуара участников группы, создании технологий решения проблем, анализа и разрешения внутренних конфликтов, интенсификации процессов горизонтальной коммуникации.

4. На организационном уровне развитие осуществляется в рамках процесса изменения организационной культуры в части формирования норм осуществления управленческой деятельности, что реализуется в усилении тенденций к децентрализации управления и использовании проектных способов работы.

В заключении диссертации отмечается, что задачи развития социальной психологии как области практического знания, направленного на обеспечение организационных изменений, предполагают изучение социально-психологических процессов, протекающих на уровне организации как особого субъекта коллективной деятельности и поиска механимов организационного развития на уровне личности, групп и целостной организации.. Существенным может оказаться рассмотрение механизмов взаимовлияния трех выделенных процессов друг на друга. Вероятно, что инициированные процессы командообразования, способствуют усилению профессионализации сотрудников (за счет феноменов переходящего лидерства и гибких ролевых струюур при изменении типов задач), а также влияют на формирование особых норм реализации управленческих функций, адекватных типу команды, способу деятельности и уровню профессионализма сотрудников. Развитие профессионализма сотрудников детерминирует формирование особых типов команд, а реализация 22

принципа делегирования полномочий и транформационного лидерства фасшштирует процесс индивидуального развития. Таким образом, полученные результаты позволяют по-новому оценить социально-психологические закономерности, лежащие в основе организационного развития как области практического социально-психологического знания. Если ранее исследователи и практики, осуществляя работы по воздействию на организацию, использовали методы и технологии, способные инициировать процессы изменений на каждом из трех уровней организационной реальности: личности, группах и организации в целом, - то, анализируя тенденции, полученные в рамках исследования, с определенной долей вероятности можно говорить о создании новых "синтетических" технологий организационного развития, которые позволяют одновременно оказывать воздействие на три субъекта и создавать ситуации взаимовлияния субъектов друг на друга.

Основное содержание диссертации отражено в публикациях:

1. Организация конкурсного отбора руководителей акционируемых предприятий (опыт проведения Всероссийского конкурса на должность руководителя шахты "Воргашорская"). - М., Вестник государственной службы, 1993, N 11, сс.30-35. (в соавторстве с Т.Ю. Базаровым и П.В. Малиновским).

2. Особенности кадрового консультирования организации. В сб.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., 1995, сс.56-63, (в соавторстве с Т.Ю. Базаровым).

3. Кадровое консультирование организаций. Ж. Психологическое обозрение. № 2. 1996 г., сс. 53 - 57, (в соавторстве с Т.Ю. Базаровым),

4. "Кризисная ситуация" в организации: норма или патология? - Управление персоналом, №3, 1998, сс. 21-24, (в соавторстве с Т.Ю. Базаровым).

5. Внутрифирменное обучение как технология организационного развития. Труды 1-й Всероссийской научно-практической конференции РПО. Калуга, 3-5 февраля 2000 года. РПО, 2000 год, сс. 229-233.

6. Социально-психологические составляющие кадрового аудита. Труды 1-й Всероссийской научно-практической конференции РПО. Калуга, 3-5 февраля 2000 года. РПО, 2000 год, сс..342-236.

Подписано в печать « П » апреля 2002 года. Формат 60 х 90, 1/6. Объем 1,0 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 71

Содержание диссертации автор научной статьи: кандидат психологических наук , Аксенова, Елена Анатольевна, 2002 год

Введение.

Глава 1. Теоретические и прикладные подходы к развитию организации.

1.1. Концептуальные подходы к пониманию организационной реальности.

1.2. Эволюция представлений о подходах и методах к развитию организаций.

1.3. Практические возможности развития организаций в рамках технологии организационного научения.

Глава 2. Конкурс как технология развития организации.

2.1. Социально-психологические процессы в развивающейся организации.

2.2. Технологии кадрового консультирования в организационном развитии.

2.3. Конкурс как технология кадрового консультирования.

Глава 3. Эмпирическое исследование возможностей конкурса в инициировании процессов организационного развития.

3.1. Обоснование гипотез, задач и программы исследования.

3.2. Порядок проведения исследования.

3.3. Анализ и интерпретация результатов исследования.

3.4. Выводы.

Введение диссертации по психологии, на тему "Кадровый конкурс как фактор организационного развития"

Актуальность исследования.

Развитие организации в современном мире - одна из основных проблем менеджмента. История организационного развития, как отрасли практического социально-психологического знания, это история попыток организаций догнать изменяющийся мир, сделаться более успешными и эффективными вслед за изменениями, происходящими на рынке. Практическая социальная психология помогает организациям найти ответы на вопросы о том, как фирме успеть за изменениями. В течение почти 100 лет идет наработка методов и подходов, которые позволили бы организации быстро адаптироваться к переменам. Но жизнь вносит свои коррективы, все чаще консультанты не успевают помочь организациям, темп изменений не позволяет осуществлять организационное развитие как внешний консультационный процесс. В быстро изменяющемся мире организация должна суметь построить у себя глобальную технологию организационного развития, через создание системы организационного научения непосредственно в рамках производственной деятельности на рабочих местах.

Актуальность социально-психологического исследования данного процесса обусловлена, как минимум, двумя аспектами. С теоретической точки зрения весьма актуальной представляется попытка исследовать особенности организационного развития на фазе становления коллективного субъекта деятельности. В то же время в контексте социальной психологии как области практического знания важно обеспечить организационные изменения и на индивидуально-личностном уровне, и на уровне производственных и управленческих групп, а также на уровне организации в целом. Практически актуальной в этой связи становится и оценка роли различных консультационных технологий, в частности, технологий кадрового консультирования, сфокусированных на анализе человеческой компоненты организации. Практическая актуальность связана также с необходимостью рассмотреть традиционно используемую технологию конкурсного набора персонала как особый способ подготовки организационных изменений во вновь формирующихся организациях.

Научная новизна исследования работы состоит в том, что впервые процессы организационного развития и становления «научающейся организации» рассматриваются сквозь призму их социально-психологического содержания. В частности, на материале государственной службы современной России изменения в организации рассматриваются как одновременно протекающие на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном, и как взаимно влияющие друг на друга. Именно в силу необычности объекта исследования - органа государственного управления, претерпевающего реформирование, - в качестве базовой исследовательской технологии использовался «инновационный эксперимент». Под «инновационным экспериментом» в работе понимается специальный способ проверки гипотез о механизмах организационного развития, применяемый в условиях организационных изменений в полевых условиях. Эксперимент осуществлялся в рамках конкурса (как кадровой технологии), реализация которого предполагала использование методов проектирования, индивидуальной диагностики и моделирования практических ситуаций, процедуры контроля организационных изменений, а также способов нормативного и информационно-аналитического сопровождения.

Теоретическое значение диссертационной работы определяется, прежде всего, выявлением и анализом базовых процессов, детерминирующих изменения субъектов организационной реальности, что позволяет технологизировать развитие организаций на уровне разных субъектов коллективной деятельности. Практическая значимость диссертационного исследования обусловлена открывающимися возможностями использования конкурса, как технологии кадрового консультирования, для решения новых задач и, прежде всего, задачи инициирования процессов развития организации.

Цель исследования - изучить возможности и ограничения конкурсных технологий в инициировании процессов организационного развития формирующейся организации

Задачи исследования:

1. Проанализировать концептуальные и практические подходы к пониманию организационной реальности;

2. Определить подходы к осуществлению организационных изменений и проанализировать возможности «научающейся организации» в рамках решения задач повышения эффективности коллективного субъекта;

3. Определить место технологий кадрового консультирования в решении задач развития организаций;

4. Оценить возможность использования конкурса, как кадровой технологии в инициировании процессов организационного развития;

5. Разработать методический инструментарий и провести эмпирическое исследование возможностей и ограничений использования конкурсных технологий в инициировании процессов создания «научающейся организации».

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступала формирующаяся структура аппарата Полномочного Представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе. Эмпирическим объектом исследования выступили кандидаты на должности федерального инспектора, принявшие участие в конкурсе (общая выборка составила 3286 человек).

Предмет исследования - конкурс как кадровая технология, инициирующая процессы организационного развития на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

Методы исследования.

В качестве базовой использовалась технология инновационного эксперимента, осуществленного в рамках конкурса (как кадровой технологии) и включающей в себя: методы проектирования, индивидуальной диагностики и моделирования практических ситуаций, процедуры контроля организационных изменений на уровне личности, групп и организации в целом, а также способы нормативного и информационно-аналитического сопровождения конкурса. Положения, выносимые на защиту:

1. Конкурсная технология, применяемая на стадии формирования организации, дает возможность инициировать процессы организационных изменений на индивидуальном, групповом и организационных уровнях.

2. На индивидуальном уровне организационное развитие реализуется в рамках процессов профессионализации сотрудников организации. В данном случае имеется в виду, что профессиональное развитие сотрудников организации происходит в направлении формирования навыков целеполагания и планирования своего профессионального роста, рефлексии своего карьерного пути и саморазвития через регулярное овладение новыми профессиональными знаниями и умениями.

3. На групповом уровне организационное развитие реализуется через процесс развития группы и командообразования, проявляющийся в формировании эффективной ролевой структуры, выдвижении лидеров, одновременно сочетающих преимущества разных функциональных областей деятельности и стилевых особенностей реализации процесса лидерства.

4. На уровне организации в целом организационное развитие реализуется в рамках процессов создания организационной структуры системы управления и ее закрепления в нормах корпоративной культуры, которые позволяют внедрить в бюрократическую организационную культуру проектные организационные формы, что находит свое выражение в феномене децентрализации системы управления.

Апробация результатов

Основные результаты работы докладывались и обсуждались в рамках проведения ряда научно-практических конференций:

• Научно-практическая конференция Российского психологического общества «Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса». Москва, 27 - 29 октября 1995 года

• Научная конференция «Психология и практика», Ростов, 1998 год

• 1-й Всероссийской научно-практической конференции РПО, Калуга, 3-5 февраля 2000 года.

• Научно-практической конференции «Психология и ее приложения». Москва, 31 января - 2 февраля 2002 года.

Кроме того, результаты работы использовались в практике консультирования, а также при подготовке и проведении курсов обучения менеджеров по персоналу в рамках программ профессиональной переподготовки факультета психологии МГУ им. М.В.Ломоносова и ИПК госслужбы РАГС при Президенте РФ.

Структура и объем диссертации Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов, заключения, списка литературы и приложений. Объем основного текста 154 страницы. Библиография насчитывает 164 наименованиг, из которых 50 на английском языке. Работа содержит 14 приложений, общий объем диссертации 195 страниц.

Заключение диссертации научная статья по теме "Социальная психология"

3.4. Выводы

Основываясь на данных, полученных в рамках нашего исследования, с определенной степень вероятности, можно сделать следующие выводы:

1. Использование конкурсной технологии на стадии формирования организации дает возможность сформировать качественно новый кадровый состав организации, инициировать ряд процессов, обеспечивающих процедуры развития организации, а также облегчить перевод организации в режим научающейся (саморазвивающейся) путем создания механизмов организационного научения одновременно на уровне 3-х субъектов организационной реальности: индивидуум, группа, организация.

2. На индивидуальном уровне процессы развития базируются на процессах профессионализации, выражающихся в сформированных навыках целеполагания, активного планировании собственной карьеры, овладении инструментами профессиональной деятельности. Данные процессы находят свое отражение в успешном обучении и реальном карьерном росте по трем возможным траекториям: вертикальной, горизонтальной, диагональной.

3. На уровне групп процессы развития базируются на процессах развития групп и командообразования, и выражаются в создании благоприятного климата, расширении ролевого репертуара участников группы, создании технологий решения проблем, анализа и разрешения внутренних разрешения конфликтов, интенсификации процессов горизонтальной коммуникации, что создает условия для формирования групп с субъкультурой «команда»

4. На организационном уровне процессы развития осуществляются в рамках процесса развития организационной культуры в части формирования норм осуществления управленческой деятельности, что реализуется в усилении тенденций к децентрализации управления и использования проектных способов работы.

5. Ограничения использования конкурсной технологии как технологии развития организации определяется сложностью интеграции той части сотрудников организации, которая была набрана по результатам конкурса и по иным технологиям. Осложняться применение конкурса может низким кадровым потенциалом, отсутствием достаточного профессионализма, сильными тенденциями к реализации личностных форм управления и требованиями бюрократической организационной культуры. Указанные сложности могут проявляться в нарастании межкультурных конфликтов, что требует особого внимания руководителя организации к вопросам организационного проектирования, кадрового менеджмента и организации внутреннего межкультурного диалога.

Заключение

В настоящее время организации сталкиваются с задачей обеспечения собственной успешности в условиях хаотических изменений внешней среды. Ранее подобные задачи решались с помощью технологий развития организаций, однако в последнее время обсуждаются вопросы создания нового типа организаций - "научающихся организаций", которые сами способны обеспечивать процессы собственного развития в ситуации „турбулентных" изменений.

Задачи развития социальной психологии как научной области, а также области практического знания, направленного на обеспечение организационных изменений, предполагают изучения социально-психологических процессов, протекающих на уровне организации как особого субъекта коллективной деятельности и поиска механимов организационного развития на уровне личности, групп и организации в целом. В рамках проведенной работы была предпринята попытка оценить перспективы использования технологий кадрового консультирования, выполненных в рамках ситуационно-системной концепции (Базаров, 1999) к осуществлению организационных изменений, а также проанализировать возможности и ограничения использования конкурса как технологии инициирования процессов организационного научения в формирующейся организации. Результаты исследования свидетельствуют, что:

Полученные результаты дают основания предположить, что конкурсная технология позволяет ускорять процессы развития организации в направлении формирования саморазвивающейся (научающейся) организации.

Развитие организации на уровне личности осуществляется в рамках процесса профессионализации, которые способствуют формированию новых представлений как о самой профессиональной деятельности, как о деятельности в проблемном поле, так и особого профессионального инструментария делающего человека эффективным в проблемной и изменяющейся среде. С точки зрения социально-психологического содержания вероятно можно говорить о том, что процесс становления профессионала включает в себя: на когнитивном уровне усвоение информации о содержании будущей деятельности; на аффективном уровне - формирование особого этического кодекса профессии, знакомство с правилами и нормами профессионального сообщества; на поведенческом уровне - создание особого типа поведения (паттерна) "развивающегося профессионала" (отличающего профессионала от специалиста), основными

145 компнентами которого являются личностная готовность (ориентация) на работу в проблемной (мало структурированной и неопределенной среде), а также осознанный подход к процессу целеполагания в профессиональной сфере. Существенным аспектом такого поведенческого паттерна является наличие навыков построения когнитивных схем, которые можно использовать для упорядочивания, понимания (постижения) проблемных ситуаций, развитие рефлексии и способность к коррекции поведения в новых для субъекта проблемных условиях, в которых отсутствует строгая постановка задачи и стандартизированные способы ее решения.

Можно описать процесс профессионализации, являющийся одним из основных механизмов организационного развития через развития личности, как процесс овладения сотрудниками схемами понимания изменяющихся ситуаций и конструирования собственных инструментов работы в новых условиях, приобретения готовности к изменениям и существованию в малоструктурированной среде, а также овладение нормами профессиональной этики. Конкурс как кадровая технология, построенная на методе ситуационного моделирования, позволяет создать такие условия, которые потребуют актуализации индивидуального потенциала как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация неотсроченной оценки позволит конкурсантам получить явную обратную связь о типах поощряемого поведения и познакомиться с нормами корпоративной культуры конкретной организации, в которую проводится набор, будет способствовать пониманию и принятию этических норм профессии конкурсантами. Вероятно, инициированные, в рамках конкурса, процессы профессионализации, могут приводить к формированию навыков целеполагания и рефлексивного полхода к построению карьеры, что будет способствовать качественному изменению траектории карьерного роста и способов индивидуального развития и обучения.

Развитие организации на уровне групп осуществляется в рамках процессов развития группы и командообразования. С точки зрения социально-психологического содержания данных процессов можно увидеть тенденцию к формированию особых типов команд, эффективных в проблемных ситуациях. Особенности таких команд, связаны с созданием системы открытой коммуникацией и наличием эффективных схем информационного обмена (как по поводу предметного, так и по поводу социо-эмоционального аспекта групповой работы), готовностью работать в разных профессиональных ситуациях и проблемном поле, ориентацией на кооперацию ради достижение максимального результата, способностью фасилитировать развитие каждого члена группы за счет создания условий для исполнения разных ролей каждым из членов группы, эффективного ролевого обмена при изменении задач или ситуации групповой работы, а также с присущеим командам феномена трансформационного (поддерживающего) лидерства. Конкурс, спроектированный в режиме ситуационного моделирования, за счет актуализации ориентации каждого участника на достижение максимального результата, дает возможность, в связи с постановкой групповых задач, переориентировать кандидатов с конфронтационного поведения (когда победитель может быть только один), на кооперативное поведение (которое требует взаимодействия с партнерами для получения наилучшего результата). В условиях решения реальных процессиональных задачи и условиях соревнования с другими группами, а также в связи с поддержкой специалистов, фасилитирующих процессы группового развития (в том, числе и проводящих рефлексию этапов командообразования) группы получают реальную возможность за короткий период пройти процессы командообразования. Это способствует тому, что по результатам конкурса организация приобретает не только группу отобранных кандидатов, а уже укомплектованную команду, способную функционировать в проблемных ситуациях и при решении разных задач, которая может быть эффективна в ситуациях даже распределенной деятельности, "провязывая" организацию на горизонтальном уровне и способствуя формированию сетевых команд.

Развитие на уровне организации в целом осуществляется в рамках процесса изменения корпоративной культуры и формирования новых норм организации и осуществления управленческой деятельности. Общая тенденция, проявляющаяся в изменении корпоративной культуры, связана с расширением активности исполнителей на основе принципах субсидиарности и делегирования ответственности со стороны вышестоящего руководства и внедрением проектных форм организации деятельности, что, в конечном итоге, может способствовать развитию децентрализации управления организации. С точки зрения социально-психологического содержания изменение коропративной культуры на разных ее уровнях выражаются: 1) в формировании новых когнитивных схем, описывающих процесс подготовки и принятия управленческих решений в организации, а также используемых сотрудниками организации для понимания неструктурированных (неопределенных) управленческих ситуаций; 2) формировании новых норм функционирования организаций и реализации управленческих фунций, представление об особых стилях руководства и лидерства (поддерживающего, трансформационного) и новых организационных формах (проектных, матричных организационных структурах); 3) формировании специфических для организации стереотипов поведения и общения, повышающих активность и творческий потенциал персонала; 4) изменении схем пространственной организации, способствующих созданию условий для развития горизонтальных связей между сотрудниками, широкому обсуждению процессов функционирования и целей деятельности.

Существенным может оказаться рассмотрение механизмов взаимовлияния трех выделенных процессов друг на друга. Вероятно, что инициированные процессы командообразования, способствуют усилению процессов профессионализации сотрудников (за счет феноменов переходящего лидерства и гибких ролевых структур при изменении типов задач), а также влияют на формирование особых норм реализации управленческих функций, адекватных типу команды, способу деятельности и уровню профессионализма сотрудников. Развитие профессионализма сотрудников детерминирует формирование особых типов команд, а реализация принципа делегирования полномочий и транформационного лидерства фасилитирует процесс индивидуального развития. Таким образом, полученные результаты позволяют по-новому оценить социально-психологические закономерности, лежащие в основе организационного развития как области практического социально-психологического знания. Если ранее исследователи и практики, осуществляя работы по воздействию на организацию, использовали методы и технологии, способные инициировать процессы изменений на каждом из трех уровней организационной реальности: личности, группах и организации в целом, - то, анализируя тенденции, полученные в рамках исследования, с определенной долей вероятности можно говорить о создании новых "синтетических" технологий организационного развития, которые позволяют одновременно оказывать воздействие на три субъекта и создавать ситуации взаимовлияния субъектов друг на друга.

Список литературы диссертации автор научной работы: кандидат психологических наук , Аксенова, Елена Анатольевна, Москва

1. Акоф. Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Алексеев Н.С. Теория управления "эпохи без закономерностей". Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2000, сс. 45 52

3. Андерсон Р., Шихирев П. «Акулы» и «дельфины» (психология и этика российско-американского делового партнерства). М.: «Дело ЛТД», 1994.

4. Андреева Г.М. Социальная психологи, Москва, 1996

5. Анисимов О.С. Методологическая культура педагогической деятельности и мышления. М., 1991.

6. Анисимов О.С. Стратегии и стратегическое мышление. М., 1999.

7. Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Психологические законы поведения человека в социуме. Санкт-Петербург, Изд-во ПРАЙМ- ЕВРОЗНАК, 2002.

8. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управленияф персоналом организации. Дисс. на соискание степени доктора психологических наук. 1999

9. Базаров Т.Ю. Социально-психологическая ориентировк непосредственного руководителя.//Дисс . кандидата психологических наук. 1979

10. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации//Дисс. доктора психологическх наук. М., 1999.

11. Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования. В сб.: Психология сегодня, т. 2, вып.2. М.: РПО, 1996. - СС. 91-92.

12. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для госслужащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК госслужбы, 1995. - 141 с.

13. Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. Кадровое консультирование организаций. В сб. Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. Москва, РПО, 1995.

14. Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. Кадровое консультирование организаций. // Психологическое обозрение, 1996, № 1(2). СС. 63-68.

15. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. М., 1996.

16. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом кризисного предприятия. // Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов. / Под ред. С.Г.Беляева и В.И.Кошкина. М.: ЮНИТИ, 1996. - СС. 331-357.

17. Базарова Г.Т. Социально психологические факторы профессиональной социализации менеджеров // Дисс. канд. псих. наук. - М., 2001.

18. Белкин П.Г., Емельянов Е.Н., Иванов М.А. Социальная психология научного коллектива. Москва, Наука, 1987.

19. Богданов А.А. Тектология. Всеообщая организационная наука. / Под ред. Акад. • Л.И.Абалкина и др. М., 1989.

20. Вебер Макс. Избранное. Образ общества. Юрист, Москва, 1994

21. Волков Г.Д. Адаптация к управленческому труду. В кн.: Социально -психологические проблемы руководства и управления коллективами. Научные сообщения к Симпозиуму в Риге 19-21 октября 1974 г., М., 1974

22. Гибсон Дж. JI. И др. Организации: поведение, структура, процессы. Москва, Инфра-М, 2000.

23. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Москва, Изд-во Дело, 1999.

24. Гичан И.С. Социально-психологический климат в трудовом коллективе и управление процессом социализации личности. — В кн.: Социально-психологические проблемы руководства и управления коллективами (научнвыне сообщения к симпозииуму). М., 1974

25. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. Москва, Изд-во Дело, 1998.

26. Дафт Ричард Л. Менеджмент. Питер, 2000.

27. Джилбрет Ф. И др. Прикладное изучение движений. М, 1925

28. Донцов А.И. К проблеме целостности субъекта коллективной деятельности // Вопросы психологии, 1979, N 3.

29. Донцов А.И. Психология коллектива. Методологические проблемы изучений. М., 1984.

30. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. Москва, Вильяме, 2001

31. Емельянов Е.Н. Консультирование по организационному развитию// Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М.: РПО, 1995.-СС. 3-7.

32. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М.: АРМАДА, 1998. — 511 с

33. Емельянов Ю.Н. Руководство коллективом как проблема социальной психологии. М., Изд-во МГУ, 1971

34. Ерасов Б.С. Социальная культурология, Мо, Аспкт-Пресс, 1998.

35. Жуков Ю.М. Ключи и метафоры. М., 1999.

36. Журавлев А.Л. Понимание «коллективного субъекта»: основные подходы в психологии // Индивидуальный и групповой субъекты в изменяющемся обществе. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1999. СС. 68-70.

37. Журавлев А.Л. Роль личности руководителя в организации совместной деятельности коллектива // Совместная деятельность. М.: Наука, 1988. СС. 122-138.

38. Журавлев А.Л. Стиль руководства и организация соревнования. // Социально-психологические аспектцы социалистического соревнования. М., 1977.

39. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М.: ИУНХ, 1976. 120 с.

40. Зак А.З. Проблемы психического изучения рефлексии// Психология (исследования рече-мысли и рефлексии. Алма-Ата. 1979. Вып. 10, с. 6 13.

41. Зансковский А.Н. Организационная психология, Москва, МПСИ, 2000

42. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Питер, 2001.

43. Китов А.И. Социально-психологическая концепция руководства. В кн.: Социально -психологические проблемы руководства и управления коллективами. Научные сообщения к

44. Симпозиуму в Риге 19-21 октября 1974 г., М., 1974

45. Климов Е.А. Основы психологии: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1997. - 295 с

46. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов- на — Дону, Феникс, 1996.

47. Климов Е.А. Развивающийся человек в мире профессий. Обнинск: 1993, 57 с.

48. Коган J1.H., Улыбина Т.А. Благоприятный социальный климат как фактор развития демократических начал в управлении народным хозяйством, вып. 2, Свердловск, 1973, с. 65.

49. Кондаков И.М, Сухарев А.В. Методологические основания зарубежных теорий профессионального развития. Вопросы психологии, 1989, №5, с. 158-164

50. Кордова Е.Ю. Развитие личности в контексте жизненной ситуации.

51. Кричевский P.JL, Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. Москва, Аспект-пресс, 2001

52. Левин К. Теория поля в социальных науках. М., 2000.

53. Левин К., Дембо Т., Фестингер Л., Сире П. Уровень притязаний // Психология личности. Тексты. М., 1982.

54. Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики организации. //В кн. Введение в практическую социальную психологию. Под ред. Жукова Ю.М., Петровской Л.А., Соловьевой О.В. М. «Смысл», 1996-е. 248-264

55. Липатов С.А. Оргкультура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МУ. Сер. 14. № 4. 1997. С. 55-65.

56. Липатов С.А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры.// Дисс. канд. психол. наук, Москва, 1999 (на правах рукописи).

57. Лютенс Ф. Организационное поведение. Москва, Инфра-М, 1999

58. Малая Советская энциклопедия. М., 1930, т. 5, с. 613

59. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. // Управленческие нововведения и игропрактика. — М., 1990.

60. Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.

61. Моргунов Е., Е.Будай. Управление знанием новый взгляд на мир бизнеса. Ж. Управление персоналом, №№ 1-2,2002

62. Мильнер Б.З. Теория организаций. Москва, Инфра-М, 2000.

63. Минцберг и др. Школы стратегий. Питер, 2001

64. Носкова О.Г. История психологии труда в России (1917 1957). Изд-во МГУ, 1997

65. Ньюстром Джон В., Дэвис Кейт. Организационное поведение.Питер, 2000.

66. Олдхем Д. Культура организации. — М., 1991.

67. Организацтионное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. Тезисы научно-практической конференции 27 29 открября 1995 года, г. Москва. Москва, РПО, 1995

68. Оучи В. Теория Z. М., 1984

69. Петровский А.А. Личность, деятельность, коллектив. М, 1982.

70. Петровский А.В. Психологическая теоприя коллектива. М., 1979

71. Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978.

72. Попов С.В., Щедровицкий П.Г. Конкурс руководителей. Всесоюзный конкурс на должность директора завода микроавтобусов РАФ: анализ случая. М.: Прометей, 1989.

73. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Москва, Интерпракс, 1995.

74. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса, М., 1986

75. Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием. Саратов: Изд. Саратовского университета, 1989.

76. Программа инновационной игры. Ярославль: ЯФ ИПКНефтехим, 1987.

77. Рубахин А.Ф., Филиппов А.В. Психологические аспекты управления. М., 1973.

78. Русалинова А.А. Взаимоотношения в производственном коллективе и их совершенствование. JL: Знание, 1969.

79. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., Эком, 1992.

80. Свенцицкий A.J1. Социальная психология управления. Ленинград, Изд-во ЛГУ, 1986

81. Свенцицкий А.Л. Социально-психологические проблемы управления. Л.: Изд-во ЛГУ, 1975.

82. Сеньге Питер. М. Пятая дисциплина. Москва, ЗАО Олимп-бизнес, 1999.

83. Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. М., МГУ, 1981.

84. Социальные теории организации. Москва, Инфра-М. 2000

85. Стоунхаус Джордж. Управление организационным знанием. 2002 (сайт http://www.manage.ru)

86. Спивак В.А. Корпоративная культура. С-П., Питер, 2001.

87. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений, Питер, 2001

88. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 1989.

89. Уманский Л.И. К проблеме психологической оценки "коллективной деятельности" и структуры контактной группы как коллектива // Социально-психологические аспекты общественной активности школьников и студентов. Ярославль, 1975. Вып. 42. СС. 6-24.

90. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов.// Методология и методы социальной психологии. — М., 1977.

91. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов. В кн.: Методология и методы социальной психологии. М.: Наука, 1977.-СС. 54-72.

92. Уманский Л.И. Психология организаторских способностей. Автореф. дисс. д-ра психол. наук. М., 1968.

93. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., ЮНИТИ, 2001

94. Управленческие нововведения и игропрактика. Сб. М.: Ин-т социологии АН СССР, 1990.

95. Управленческое консультирование, Издание 2, под редакцией Милана Кубра, Москва, Интерэксперт, 1992

96. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990.

97. Фрейджер Р., Фуйдимен Дж. Личность: теории, упражнения, эксперименты. Санкт-Петерьбург, Прайм-ЕВРОЗНАК, Москва, Олма-Пресс, 2002

98. Холл Р.Х. Организация: структуры, процессы, результаты. Питер, 2001

99. Хруцкий Е.А. Организация проведения деловых игр: Учебно-методическое пособие. -М.: Высшая школа, 1991.

100. Хэнди Ч. Время безрассудства. Питер, 2001.

101. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности (О новом мире внутри и вокруг организации). Питер, 2002

102. Шакуров Р.Х. Исследование социально-психологических механизмов руководства педагогическим коллективом. Автореф. дисс. д-ра психол.наук. — Л., 1978.

103. Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. М., 1982

104. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации). Питер, 2001.

105. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. Москва, Новости, 2000.

106. Шихирев П. Н. Современная социальная психология. М.: ИП РАН; КСП+; Академический проект, 1999.

107. Щербина В.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования, 1996, N 7. СС. 47-55.

108. Щербина В.В. Социальная теория организаций. М. Инфра-М, 2001

109. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995

110. Щедровицкий Г.П. "Естественное" и "искусственное" в социотехнических системах. //Вопросы методологии, 1992, № 1-2.

111. Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности. В сб. "Системное управление проблемы и решения", М.: Концепт, 1998, Вып. 9.

112. Adizes I. Lifecycles: How and Wry Corporations Die and What to Do about It. N. J. 1988

113. Adizies I. Corporate lifecycles, how and why corporates grow and die. N.J. 1988.

114. Argyris C. Overcoming Organizational Defenses. 1990.

115. Argyris 1 C, and Schon D.A. Organizastional Learning: A Theory of Actions Perspective (Reading, M.A: Addison Wesley, 1978)

116. Barnard C. Organization and Management: Selected Papers, Harvard University Press, Cambridg, Mass. 1948

117. Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott,• Foresman & Co, Glenview, 1980.

118. Brown, R. Social psychology. New York: Free Press. 1965

119. Chandler, A. D. (1962) Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press.

120. Constantine L.L. Fitting intervention to organizational paradigm // Organizational Development Journal, 1991, Vol. 9 (2). pp. 41-50.

121. Drucker P. F. The practice of management. New York. 1954.

122. Fayol, H. General and Administrative Management, Pitman, London. 1916/1949.

123. Fidler L. The contingency model and the dynamics of leaderchip process// Adv. Exp. Soc. Psychol. 1978, V. 11

124. Follett. M. P.The Process of Control in Gulick, L. and Urwick, L. Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administrations, Columbia University, New York. 1937

125. Ford, H. My Life and Work. Heinemann, London. 1923

126. GilbrethL. The Psychology of Management. Sturgis & Walton, New York. 1914• 129. Gilbreth, F. and L. Applied Motion study. Sturgis & Walton, New York. 1917

127. Gray J. The proactive personality scale and objective job performance among real estate agents. Journal Of Applied Psyhology 80, 1995, pp. 532 7

128. Handy C.B. Understanding organizations. Harmondswors: Penguin books, 1981.-473 p.

129. Harman C. and Brelade S. Knowledge Management and the Role of HR. Edinburgh: Pearson Education Ltd., 2000 106 p.

130. Hollander E.P. Leaders, Groups, and Influence. N.Y.: Oxford University Press, 1964.-256 p.

131. Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. — Boston: Harvard Buisness School Press, 1993.

132. Killman R. Completely Intergrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success. — N.-Y., 1989.

133. Likert R. The Human Organization: It's management and value. N.Y.: McGraw-Hill, 1967.-258 p.

134. Likert R. The Human Organization: Its Management and Value. N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

135. Likert R., Bowers D.G. Organizational Theory and Human Resource Accounting // American Psychologist, June, 1969.

136. Lindblom, С. E. The Science of Muddling Through. Public Administrations Review, 1959, 79 88.

137. Mans Ch., Sims H. Superleadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership. Organizational Dynamics, Vol.19 (5), p. 18-35

138. Mintzberg, H. The structuring of Organizations. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. 1979

139. Mintzberg, H. Power In and Around Organizations. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. 1983

140. Morgan G. Image of Organization. L., Sage, 1986.

141. Nadler, D.A.; Tushman, M.L. A diagnostic model for organization behavior// Perspectives on behavior in organization/ Ed. By J.R. Hackman, E.E. Lawler, L.W. Porter. -N.Y.: McGraw-Hill. 1977. pp. 85 - 100.

142. Ouchi, W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, Reading, Mass. 1981

143. Pruitt D.G. Social conflict. In D. Gilbert, S. Fiske, & G. I. Indzey (Eds.). The Hand-book of social psychology (4 tn., Vol. 2, pp. 470-503). New York: McGraw-Hill. 1998

144. Quinn J. B. Managing Strategies Incremencally. Omegga, The Intertional

145. Journal of Management Science, 1982, 613-627.

146. Quinn J. B. Strategies Change: Logicall Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980.

147. Salaga J. The five -factor model of personality and job performance in the European Commonity. Journal of Applied Psychology 82, 1997, pp. 30- 43.

148. Schumacher, E. F. Small is Beautiful: A Study of Economics as if People Mattered, Vintage Books, London. 1973/1993.

149. Senge P. The Leaders New York: Building Learning Organization // Sloan Management Review. 1990. Fall. P. 7-23.

150. Simon H.A. Administrative behavior. -N.Y.: Macmillan, 1947. Sloan, A. My Years with General Motors, Sidgwick & Jackson, London. 1963 Steiner, I.D. Group process and productivity. New York: Academic Press.

151. Taylor, F.W. Scientific Management, Wiley & Sons, Chichester, ch.7. 1972

152. Weber, M. The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press,

153. Weick K.E. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA: Addison -Wesley, first edi-tion 1979, second edition 1979)

154. Weisbrod, B. A. Rewarding Performance That Is Hard to Measure: The Private Nonprofit Sector. Science. 1989. 244. 541-546

155. Wrapp H.E. Good Manager Don't Make Policy Decisions. Harvard Business Review (September-October 1967: 91-99.157.158.159. 1972160. edition161. Illinois. 162.